Арт-менеджмент

7. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений организации для внесения дополнений и предложений.

8. Проведение совещания с руководителями подразделений организации, обсуждение первого варианта миссии; рекомендуется доработать миссию с учетом всех замечаний.

9. Создание второго, доработанного, варианта миссии.

10. Утверждение миссии организации.

11. Доведение миссии до всех сотрудников организации, а также до партнеров и других заинтересованных сторон [13].

В целом формулирование миссии – достаточно сложный процесс, и, к сожалению, очень часто к нему подходят формально. Недостаточное внимание к этому вопросу делает невозможным грамотное стратегическое управление организацией. Следует отметить крайне ограниченное внедрение принципов стратегического менеджмента в практику управления организациями культуры и искусства. Даже крупные и известные организации не всегда имеют четкое представление о своей миссии и стратегическом видении. Несмотря на это, некоторые российские организации культуры и искусства делают пытки осмыслить свою деятельность с позиции стратегического менеджмента. В табл. 1 приведен ряд примеров по формулировке миссии таких организаций.

Табл. 1

Примеры формулировок миссии различных организаций сферы культуры и искусства

2.1.2. Постановка целей

Постановка целей переводит стратегическое видение в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты, т. е. показатели, которые необходимо достичь организации в определенные сроки. Цели задаются по всем аспектам деятельности организации, однако можно выделить несколько главных групп целей – финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и карьерный рост (рис. 2).

Рис. 2. Основные группы стратегических целей организаций сферы культуры и искусства

Финансовые цели фокусируются на экономических последствиях деятельности организации, а финансовые показатели являются индикаторами соответствия стратегии организации ее экономической выживаемости и развития.

Клиентская составляющая рассматривается как потребительская база или сегмент рынка, на котором действует организация. Можно отметить включаемые сюда показатели: удовлетворенность потребителей, сохранение потребителей, привлечение новых клиентов, доходность клиентов, объем или доля рынка и т. п.

Целевые показатели группы внутренних бизнес-процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых целей организации, могут быть разнообразны и в основном зависят от бизнес-модели организации.

Четвертая группа целевых показателей – обучение и развитие персонала. Достижение целей первых трех групп невозможно без работы по созданию инфраструктуры – персонала, систем и организационных процедур. Решение любой из поставленных задач требует необходимых навыков и компетенций персонала. Кроме того, важна и правильная организация работы: самые талантливые и компетентные сотрудники не смогут реализовать себя, если в организации не будут созданы для этого условия.

Подход по формулированию целей организации на базе этих четырех групп получил название «Сбалансированной системы показателей» (ССП). Задачей ССП как управленческого инструмента является трансформация миссии организации в конкретные, осязаемые цели и показатели [19, с. 14]. Сбалансированная система показателей представляет собой баланс между финансовыми показателями, которые установлены для организации учредителями или руководством, и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, работы с персоналом и взаимодействия с клиентами.

Система целей организации должна сочетать объективные, поддающиеся количественному анализу оценки результатов деятельности, и показатели будущих достижений. Выделяют несколько функций ССП:

• перевести стратегическое видение организации в плоскость конкретных стратегических задач;

• установить соответствие между целями и показателями их достижения;

• проинформировать о целях и показателях всех сотрудников организации;

• планировать деятельность и стратегические инициативы;

• иметь обратную связь и информированность о достижениях.

Разработка показателей для включения в ССП представляется актуальной задачей для организаций сферы культуры и искусства. В российской практике пока еще недостаточно примеров успешного применения методологии ССП. В то же время именно некоммерческие организации (к которым относится большая часть организаций сферы культуры) могут использовать систему сбалансированных показателей в силу их ориентации прежде всего на качество и эффективность, нежели на финансовые показатели.

Существует следующий алгоритм разработки стратегических целей в рамках ССП:

• конкретизация стратегических целей;

• связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками;

• выбор показателей и определение их целевых значений;

• определение связи показателей с бизнес-процессами;

• разработка стратегических мероприятий.