Арт-менеджмент

Вторая сложность в реализации стратегии возникает, когда нет взаимосвязи между общими стратегическими целями и целями подразделений или должностных лиц организации. Обычно задачи структурных единиц или конкретных должностных лиц связаны с тактическими задачами, ведь почти всегда есть текущие дела, которые необходимо решить прежде всего, а выполнение стратегических задач либо откладывается, либо вообще выносится за рамки функциональных обязанностей. Поэтому очень важно вписывать решение стратегических задач в повседневную деятельность сотрудников организации.

Третья сложность – отсутствие взаимосвязи между планами и имеющимися ресурсами. Прежде всего речь идет о финансовых и инфраструктурных ресурсах. Если говорить о государственных организациях сферы культуры и искусства, то выделение субсидий осуществляется по определенным бюджетным правилам, механизмы расчета субсидий зачастую отталкиваются от «искусственных» показателей, кроме того, решение о выделении принимают лица, не имеющие прямого отношения к управлению организацией. Еще одной особенностью бюджетного финансирования является его период – расчет производится на год, хотя в последнее время применяется трехлетний период планирования. В такой ситуации учесть стратегические цели, которые поставила перед собой организация, бывает непросто. Кроме того, при планировании тех или иных задач в рамках стратегии нужно очень четко распределять временные ресурсы с тем, чтобы подразделения и должностные лица имели возможность выполнять поставленные задачи с учетом текущих задач.

Последняя сложность на пути успешной реализации стратегии заключается в ситуации, когда отсутствует обратная связь по поводу реализации стратегии и достижения поставленных целей. Очень важно постоянно оценивать конкретные показатели по всем внесенным в стратегию целям, а также вносить необходимые поправки при изменении внешних или внутренних обстоятельств.

Далее рассмотрим процесс разработки стратегии на примере Бостонского оперного театра, более детально описанном в книге Р. Каплана и Д. Нортона «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты», изданной «Олимп-Бизнес» [20, с. 456–459].

Театр оперы в Бостоне – это коллектив певцов, дирижеров, художественных руководителей и режиссеров мирового класса. Его миссия состоит в создании высокопрофессиональных оперных спектаклей, воспитании талантливых певцов, а также популяризации оперного искусства за счет просвещения зрителей и связи с обществом. Стремление выполнить эту триединую задачу обеспечило театру успех. В течение пяти лет, с 1995 года по 2000 год, количество зрителей и спектаклей возросло вдвое, и за театром закрепилась репутация самой быстрорастущей оперной компании в Северной Америке. В начале 2000-х перед театром встал вопрос о дальнейшем развитии, и важным обстоятельством оказалось то, что только 40 % своих расходов театр мог покрыть за счет продажи билетов на свои постановки. Руководством было принято решение разрабатывать стратегию с учетом методики сбалансированной системы показателей.

Прежде всего была разработана миссия театра, сформулированная следующим образом: «Наша миссия состоит в обеспечении долгого славного будущего оперного искусства в Бостоне и Новой Англии путем: 1) создания профессиональных высококачественных постановок разнообразного оперного репертуара, отличающихся высоким артистизмом и музыкальными и театральными инновациями; 2) развития оперных талантов следующего поколения; 3) образовательных программ для всех членов сообщества, чтобы превратить их в восторженных зрителей, просветителей, помощников и добровольцев».

Далее началась разработка стратегии театра, которая строилась вокруг трех стратегических направлений. Каждое имело непосредственное отношение к одной из ключевых групп клиентов.

1. Лояльные и щедрые помощники. Доходы от продажи билетов (даже при аншлагах) покрывали менее 35 % годовых затрат. Зрители, готовые сегодня заплатить сверх цены за и без того дорогие билеты (опера – самый дорогостоящий вид искусства с точки зрения постановки), тем не менее довольно скептически относились к отдаленной перспективе успеха.

Театр нуждался в широкомасштабной постоянной поддержке доноров, фондов и всего сообщества. Клиентские цели данного направления – привлечение новых спонсоров, расширение поддержки уже существующих и набор в совет директоров новых членов, которые помогут театру осуществить стратегические цели.

2. Национальные и международные оперные сцены. Театр даже не надеялся соперничать с величайшими оперными сценами мира, но хотел дифференцировать себя от многочисленных региональных театров Северной Америки. Было очевидно, что привлечения богатых оперных неофитов с помощью стандартного репертуара, состоящего из произведений Моцарта, Пуччини и Верди, будет недостаточно для осуществления других составляющих миссии. Театр стремился внести свой вклад в развитие мирового оперного искусства благодаря представляющим художественный интерес инновационным постановкам.