Арт-менеджмент

Карта стратегических групп. Одним из методов сравнения конкурентных позиций организации является разработка карты стратегических групп. Такой аналитический инструмент позволяет делать сравнение позиций различных организаций, действующих на рынке, и объединить их в однородные группы. Этот метод используется в отраслях, где существует большое количество конкурирующих организаций (например, в сфере исполнительского искусства или на арт-рынке).

В стратегическую группу входят конкурирующие организации, которые предлагают примерно одинаковый по своим характеристикам продукт. Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности организаций к той или иной группе надо выполнить следующие действия:

• установить параметры дифференциации организаций в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный);

• составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой организации;

• объединить организации, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу;

• заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли [49, с. 120].

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли. Например, этот метод будет удобен при анализе арт-рынка в силу следующих его особенностей. Прежде всего, рынок искусства сегодня невозможно рассматривать в контексте одной страны или одного вида искусства. Арт-рынок также представляет собой совокупность нескольких рынков-секторов (по эпохам, стилям, регионам), и они ведут себя по-разному в один и тот же момент времени (арт-рынок составляют от 30 до 100 субрынков). В такой ситуации метод анализа отрасли с помощью выделения стратегических групп позволяет определить несколько моментов.

Во-первых, можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Организации, подверженные негативному влиянию в одних стратегических группах, могут попытаться переместиться в более благоприятную группу.

Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам относят неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкуренция между входящими в них организациями. Сильнее всего конкурируют между собой организации одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты – это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.

2.2.2. Стратегический анализ внутренних факторов

Стратегический менеджмент позволяет взглянуть на организацию с позиции как внешних факторов, так и внутренних ресурсов и компетенций. С ростом уровня нестабильности условий деятельности организаций сферы культуры и искусства, т. е. факторов внешней среды, возрастает потребность в ориентации на собственные ключевые ресурсы и способности, их анализе и развитии.

Так называемый ресурсный подход к оценке роли внутренних ресурсов и способностей как фундамента создания стратегии организаций и главного источника конкурентных преимуществ начал использоваться относительно недавно [10, с. 142]. Основным положением ресурсного подхода является признание того обстоятельства, что организация должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ключевых ресурсов и способностей.

Стоит остановиться на определении, что же является ресурсами, а что способностями организации.

Ресурсы – это производственные активы, финансовые средства, персонал, технологии, которыми располагает организация на правах собственности или в рамках долгосрочных договорных отношений.

Способности (компетенции) – это то, каким образом организация создает ценность (товар, услугу и т. п.) из имеющихся у нее ресурсов.

Можно выделить следующую классификацию и оценку ресурсов организации сферы культуры и искусства (табл. 3).

Табл. 3

Ресурсы организаций сферы культуры и искусств

Однако наличие ресурсов у организации еще не обеспечивает конкурентное преимущество. Связью между ресурсами и определенными преимуществами, которые они могут дать над конкурентами, являются способности или компетенции организации. Уникальные способности (ключевые компетенции) обладают следующими характеристиками: