Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Планы Боба Д'Амора подвергали сомнению всё, что только считалось привычным на производстве. Например, одна из идей состояла в группировке оборудования в производственных ячейках таким образом, чтобы один оператор мог управлять двумя, тремя или даже большим числом машин. И это притом, что в течение поколений на Pratt к одной машине был «приписан» один оператор. У Боба хватило смелости поднять руку и на работу «большими, очень большими партиями», которая разительно противоречила принципам бережливого производства. Теперь, после перехода на новую схему работы никто уже не мог гарантировать занятость ни рабочему, ни менеджеру.

Марку Корану эта ситуация напоминала нашествие небольшой группы еретиков на страну, в которой все придерживаются веками установленных принципов. Поэтому Марку оставалось надеяться только на силу своих идей. Он вспоминает, что это была очень тяжелая работа. К весне 1992 года он даже стал сомневаться, что они с Бобом смогут это вытянуть. Каждый менеджер говорил о необходимости бережливого производства, но никаких подвижек к этому не наблюдалось.

На счастье, идеи Корана были поддержаны высоким руководством, хотя, конечно, не стоит приуменьшать и роль случая. Как раз в это время президентом United Technologies был назначен Джордж Дейвид, который прошел обучение бережливому производству, толчком к которому послужило выступление в 1991 году на собрании президентов компаний, входящих в структуру UTC, сделанное Артом Бирном. Дейвид вспоминает, что Арт спросил их об очень простой вещи: почему для того, чтобы сделать так мало, им было нужно так много людей, производственных площадей, инструментов и запасов? Он считал, что по сравнению с компаниями Toyota или Danaher, построенными по бережливым принципам, они просто не знали, как грамотно управлять активами. Арт недвусмысленно показал, как много нерациональных затрат и потерь имеется у них на фирме. Для Дейвида это было подобно ушату холодной воды.

Осенью 1991 года Дейвид решил самостоятельно посмотреть, как работает Wiremold. Увиденное там стало для него откровением. Отвечая в течение многих лет за всё производство, он выработал хорошее инженерное чутье. Но он никогда не управлял самим заводом. Стоило ему увидеть, как Арт Бирн, Ёсики Ивата и Сихиро Накао вместе проводили мероприятия по кайдзен, он стал «просветленным». Поэтому, как только Марк Коран намекнул Дейвиду о сложностях с продвижением идей бережливого производства на Pratt, Дейвид сразу посоветовал пригласить «тяжеловесов» в лице Иваты и Накао.

Но не всё было так просто. Консалтинговая группа Shingijutsu как раз вела переговоры о долгосрочном контракте с Aircraft Engine Group, дочерней компанией General Electric. Когда Дейвид узнал об этом, он тотчас попросил Ивату и Накао о личной встрече, которая состоялась в отеле города Симсбури, штат Коннектикут. С неимоверными усилиями Дейвиду удалось заключить с японцами соглашение о сотрудничестве, которое должно было помочь не конкурирующей компании, a Pratt. Дейвид вспоминает, что после встречи его била нервная дрожь. ещё бы! Жизненно важное знание удалось буквально в последнюю минуту выхватить из рук General Electric.

Одного знания о бережливом производстве мало

Первый «набег» Накао на Pratt в мае 1992 года был чистой воды спектаклем, подобным тому, что он устроил на Jacobs Chuck. В результате мероприятий, проведенных на заводе в Миддлтауне в течение всего одной недели, удалось на 75 процентов сократить производственные площади, количество оборудования и величину трудозатрат. Идеи Д'Амора получили хорошую поддержку, и процесс непрерывных улучшений был запущен. Впоследствии Марк Коран вспоминал, что главная заслуга сенсея заключалась в изменении их представления о том, что вообще можно сделать и за какое время.

Тем временем рынок авиационных двигателей вместе с рынком запчастей «проваливался» всё сильнее и сильнее. объём работы, которую нужно было сделать, уменьшался с каждым днем. С максимума в 11 миллионов человеко-часов (в переводе на год, учитывалось только время работы производства), который держался на одном уровне с июня 1991 до июля 1992 года, количество работы в годовом исчислении упало к декабрю 1992 до 8,8 миллиона.

Неожиданно стало понятно, что Pratt не может удержать результаты, достигнутые в производстве, так как для новых компактных производственных ячеек не было инфраструктуры. Отдел непрерывного совершенствования Боба Д'Амора не имел ни ресурсов, ни полномочий, чтобы до конца ликвидировать все мириады недоделок, остававшихся после каждой попытки что-то усовершенствовать. Также у него не хватало ресурсов для постоянного обучения линейных менеджеров тому, как удержать однажды достигнутый прогресс и продолжать путь дальше. Стоит сказать и о том, что многие менеджеры активно противодействовали новой системе, поэтому улучшения, достигнутые в ходе реализации недельных мероприятий, постепенно растворялись по мере того, как менеджеры и рабочие возвращались к старому образу действий.