Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Когда осенью 1992 года у Крапека зазвонил телефон, он хотя и был готов к новым испытаниям, но не чувствовал по этому поводу особого энтузиазма. «Мне позвонил Джордж Дейвид и сказал, что мне следует перейти на Pratt. Хотя на Carrier мы делали множество удивительных вещей, трансформация была закончена лишь наполовину. Я сказал, что хочу остаться, и добавил, что начинал карьеру в General Motors и что меня вовсе не тянет вернуться во что-то подобное, имея в виду, что не хотел бы вернуться в иерархичную, бюрократическую организацию, склонную работать «как положено». Однако Дейвид заметил, что в Pratt меня ждала не должность менеджера среднего звена, как в GM, а президента, и добавил, что, если я не хочу, чтобы Pratt выглядела как General Motors, у меня будут все возможности превратить её в подобие Toyota или даже пойти дальше. После таких слов выбора у меня больше не было. Я согласился», — вспоминает Крапек.

Когда он в конце 1992 года появился на Pratt, ему было нужно составить план преобразований всей компании и начать его реализацию в чрезвычайно короткие сроки. Новые маркетинговые данные свидетельствовали, что продажи двигателей практически остановились, а загрузка рабочих в 1994 году должна была составить 5,4 миллиона человеко-часов, что на 50 процентов меньше, чем в 1991-92 годах. Увеличения этой цифры в обозримом будущем не предполагалось. Многоуровневая функциональная структура компании (со множеством накладных расходов) по-прежнему не пропускала через «стены» своих функциональных служб никакой поток. Более того, Pratt по-прежнему пыталась делать многие вещи своими руками.

Первым делом Крапеку надо было довершить процесс оценки, начатый Кораном, и выяснить, какие виды работ Pratt должна была делать сама, а какие — отдать другим компаниям. В результате формовку листового металла, производство стальных двигательных дисков, редукторов и трансмиссии было решено передать на сторону.

Две тысячи деталей, составляющих реактивный двигатель, были сгруппированы в семь продуктовых категорий: роторы и валы, турбинные профилированные детали, камеры сгорания и корпуса, кованые профилированные детали компрессора, направляющие аппараты компрессора и прочие детали, изготовленные при помощи механической обработки. От старой организационной структуры, выделявшей в качестве бизнес-единиц заводы, пришлось отказаться. Новая структура была основана на продуктовых центрах, семь из которых занимались своими категориями продуктов, а восьмой — окончательной сборкой. В каждом центре был свой директор, подчинявшийся Корану напрямую. В то же время централизованные поставки, обеспечение качества и проектирование деталей, которые раньше были обязанностью подразделений производства и проектирования, теперь стали работой продуктовых центров. Это означало, что большая часть площадей завода закрывалась, а значительная доля всей производственной деятельности перемещалась с одного завода на другой. Например, вся деятельность по производству роторов концентрировалась в одном непрерывном потоке, «текущем» в одном большом зале завода в Миддлтауне, штат Коннектикут.

Быстрое и существенное сокращение персонала Pratt было главной проблемой, с которой столкнулся новый президент, не считая закрытия некоторых зданий в Коннектикуте. Крапек говорил, что всё, что фирма делает за неделю, а именно три больших двигателя и шесть маленьких, а также запчасти к ним можно вполне делать в его офисе. Зачем тогда содержать три миллиона квадратных футов производственных и складских площадей?