Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Производство Pratt можно было разделить на две части: на изготовление деталей литьем или ковкой и на сборку готового двигателя из этих (а также других, поставляемых со стороны) деталей. Чтобы у читателей возникла полная картина, мы хотим коротко рассказать о том, как Эд Норзерн занимался трансформированием производства лопаток турбин и как Боб Вайнер преобразовывал окончательную сборку.

Цех стоимостью в миллиард долларов

Эд Норзерн управляет одним, но весьма большим цехом в Норд Хэвене, штат Коннектикут. Поскольку размеры цеха составляют 1000 на 1000 футов, находясь у входной двери, можно обозревать его полностью. В 1991 году именно здесь трудились 1350 рабочих Pratt, которые с помощью 600 сложнейших станков изготавливали лопатки турбин и направляющие лопасти для реактивных двигателей на общую сумму один миллиард долларов. Поскольку сами двигатели обычно продавались ниже себестоимости, а в последнее время иногда и вовсе за бесценок, а также из-за того, что часто требующие замены направляющие лопастей и лопатки турбин (которые на авиационном жаргоне называли «бритвенные лезвия») отдавались по цене, на порядок превышавшей производственные издержки, получалось, что от того, как хорошо будет работать этот цех, зависела вся судьба фирмы Pratt & Whitney.

Производственные затраты завода в Норд Хэвене в 1993 году были таковы, что Pratt не получала с «лезвий» прибыли, нужной для поддержания «бритвенного» (читай — двигательного) бизнеса на плаву. ещё хуже было то, что в ходе перехода на методы бережливого производства завод в Норд Хэвене стал не вписываться в производственные графики. Число невыполненных заказов росло, что крайне негативно отражалось на денежных потоках Pratt. Когда в августе 1993 года Эд Норзерн впервые переступил порог этого «зала», он понял, что перед ним стоит задача жизни или смерти.

Эд Норзерн «просветлел» в начале 1980-х, когда работал в GE Aircraft Engine Group. Именно там он впервые понял, что такое поток единичных изделий. Хотя там его карьера быстро пошла в гору, он всё же ушел в Inter Turbine, небольшую фирму, выполнявшую по заказам авиалиний ремонт поврежденных лопаток турбин. Однако у Inter Turbine не было ни технологий, ни денег, чтобы расширить свою рыночную нишу. Поэтому, когда Марк Коран весной 1993 года пригласил Эда в Норд Хэвен, обещав ему полную свободу действий в деле создания бережливого производства, он согласился.

Зал, в котором предстояло работать Эду, был разделен на «поточные» линии, созданные в 1984 году, за исключением проектирования запасных частей да процессов, требующих для реализации громадных неподвижных агрегатов, поэтому, какой бы поток не существовал здесь в 1984 году, к 1993 от него остались лишь одни дамбы да пруды, поросшие водорослями. Качество производства было ужасным. Многие процессы с первого предъявления выдавали не более 10 процентов годных деталей. Поскольку детали переделывались по несколько раз, вписаться в производственный график было совершенно нереально.

Норзерн немедленно принялся за выполнение уже привычных в такой ситуации действий. Он оценил потребность в людях и понял, что 60 процентов из 1350 работников никогда не будут больше нужны. Поговорив с линейными менеджерами, он осознал, что большинство из них никогда не смогут работать в новых условиях. Быстро проведя неизбежные сокращения и изменив состав менеджеров, он получил коллектив, который надеялся в дальнейшем сохранить, и команду менеджеров, которой собирался руководить.

Следующим шагом была подготовка карты потока создания ценности для всего производства лопаток турбин и направляющих лопастей. Эти бизнес-единицы планировалось сконфигурировать так, чтобы в них мог свободно течь поток создания ценности для каждого семейства продуктов. Станки старались переделать, чтобы при необходимости сами рабочие могли передвинуть их туда, куда нужно. Затем станки расставлялись по ячейкам, которые располагались в соответствии с ходом выполнения рабочих процессов и позволяли в большинстве случаев организовать поток единичных изделий.

Существенные результаты были достигнуты почти немедленно. За два последующих года стоимость просроченных заказов уменьшилась с 80 миллионов долларов до нуля, уровень запасов удалось снизить наполовину, производственные затраты были также сокращены в два раза, а производительность труда рабочих почти удвоилась. Полученные результаты точно соответствовали ожиданиям. А затем настала пора решать, что же делать с монументами.

Большой-большой монумент