Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Вдобавок профсоюз Pratt надо было уговорить на то, что профессиональная специализация как таковая исчезает, что будет проводиться ротация, один работник будет управлять несколькими машинами, а люди станут постоянно перемещаться с завода на завод в соответствии с изменением в движении потока. В конце же 1992 года работа большинства рабочих сводилась к тому, что каждый стоял у своей машины и наблюдал, как она работает, всячески стараясь не допустить, чтобы изготовленную деталь посчитали бракованной. Расширению должностных обязанностей мешала классификация, согласно которой профсоюз различал 1151 вид выполняемых работ, то есть примерно по одному виду на каждые 10 рабочих. Назначение на определённые должности проводилось с учетом стажа и «заслуг», что приводило к появлению десятков, а то и сотен должностей, слабо отличавшихся друг от друга структурой работ. Чтобы добиться постепенного сокращения рабочей силы с 51000 человек в 1991 году до 29000 в конце 1994 года, гибкого распределения рабочих заданий, активного участия людей в проектировании процессов работы, включая проектирование стандартной работы, которая должна была заменить нормы, Джорджу Дейвиду и Карлу Крапеку весной 1993 года пришлось вести достаточно серьёзные переговоры с руководством Международной Ассоциации Механиков и с правительством штата Коннектикут, которое взяло на себя обязательство помочь высвобождаемым работникам в трудоустройстве. В ответ Pratt обещала, что пока её положение остаётся прочным, она не будет передавать работу ни третьим фирмам, ни своим заводам в других штатах.

Избавляемся от балласта

После того как вопросы сокращения численности и проведения переговоров с профсоюзом были сняты, перед Крапеком и Кораном встала следующая проблема, заключавшаяся в том, что существующие менеджеры Pratt или не могли, или не хотели управлять новыми продуктовыми центрами. Хотя трое из восьми директоров центров, которые были назначены в августе 1993 года, ранее не работали в Pratt (они имели опыт работы в General Electric), они прекрасно знали, что следует делать, остальные же, кто ранее работал в Pratt, испытывали определённые сложности.

Проблема разделялась на две части. На заводе в Норд Хэвене, где делались турбинные профилированные детали, старые менеджеры Pratt со всей энергией принялись за программу изменений и трансформацию производства с работы партиями на метод потока единичных изделий. Однако для довершения процесса им просто не хватало навыков. Число невыполненных заказов росло так же стремительно, как и недовольство заказчиков.

Если бы кто-то из менеджеров оказался в такой ситуации раньше, его бы просто уволили. (Среди менеджеров заводов по производству деталей в ходу был следующий лозунг: «Отгружай по разнарядке — и будешь в порядке [даже если это полная рухлядь]».) Марк Коран был убежден, что нельзя наказывать за неудачи менеджеров, которые искренне пытались начать работать по новым принципам. Наоборот, их надо было воодушевлять на успех. Поэтому он назначил менеджеров заводов на другие должности внутри Pratt и нанял того, кто и ранее занимался бережливым производством. Таким «варягом», призванным помочь в трансформации Pratt, стал бывший менеджер GE Эд Норзерн (Ed Northern).

Второй частью проблемы было откровенное нежелание некоторых директоров работать по новым методам. Весной 1994 года Сихиро Накао устроил ещё один спектакль в главном сборочном цехе в Миддлтауне. Едва войдя в цех и оглядевшись по сторонам, он подозвал к себе директора сборочного производства и сказал ему, что время сборки двигателя надо сократить с тридцати дней до трёх, производственные площади нужно уменьшить вдвое, количество человеко-часов работы сократить на две трети, а уровень наличных запасов «срезать» более чем на 90 процентов. При этом сборку двигателей надо было вести не большими партиями, а в непрерывном потоке. Мало того: преобразования следовало начинать немедленно.

Директор и его заместители начали возражать, что невозможно быстро трансформировать производство такого сложного продукта в такой сложной организации, как Pratt & Whitney, используя квалифицированных работников в качестве корректоров ошибок, сделанных выше по потоку. Хотя они и пообещали, что будут осуществлять преобразования в рамках долгосрочного плана, было ясно, что ещё долго всё останется по-прежнему. Поэтому их попросили покинуть Pratt. Сборочное производство возглавил ещё один «варяг» — Боб Вайнер (Bob Weiner).

За три года, с 1991 по 1994 год, высшее руководство на производстве Pratt сократилось с семидесяти двух до тридцати шести человек.

Из этих тридцати шести только семнадцать человек работало в компании в 1991 году. Неудивительно, что для того, чтобы начать процесс трансформации требовалось осуществить самые значительные кадровые перестановки по сравнению со всеми компаниями, которые мы исследовали.

Наведение порядка в двух ключевых подразделениях