Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

«Монументом» специалисты по бережливому производству называют очень большой станок, который сложно передвигать и который в силу своих размеров требует загрузки в него больших партий сырья. (Монументом можно назвать также пересадочный аэропорт, централизованную компьютерную систему или централизованный отдел проектирования, — то есть всё, что работает большими партиями и что нельзя передвинуть в соответствии с требованиями потока создания ценности.) Поскольку философия непрерывного совершенствования, а также изменения в процессах предполагают постоянную оптимизацию расположения оборудования, монументы — это пороки, ещё одна форма муда.

На заводе в Норд Хэвене таким монументом был массивный комплекс Hauni Blohm стоимостью 80 миллионов долларов, состоявший из двенадцати центров шлифовки лопаток и установленный на заводе в 1988 году. Стремясь технологически опередить своих конкурентов, Pratt заказала такой комплекс в Германии с одной простой целью: полностью автоматизировать шлифовку хвостовиков лопаток турбин при помощи самого быстрого и совершенного оборудования в мире.

До конца 1980-х годов обработка лопаток выглядела следующим образом: каждая лопатка загружалась в линию, состоящую из девяти шлифовальных машин, и с общим временем работы восемьдесят четыре минуты. Делалось это для того, чтобы тщательно отшлифованные хвостовики лопаток турбин надежно защелкивались диском, фиксировавшим их в двигателе. Такая технология была очень трудоемкой, так как нужно было вручную укладывать заготовки, следить за их работой, часто производить калибровку. После обработки детали требовалось сначала перетаскивать на склад, а уже из него к следующей машине, которая после создания «потока» находилась в относительной близости.

Новое оборудование состояло из двенадцати массивных шлифовальных центров, по которым могли двигаться сразу двенадцать групп лопаток. Каждый центр выполнял все шлифовальные операции, которые раньше делали на девяти разных машинах. Время обработки одной лопатки равнялось трем минутам. Существенным было и то, что центры загружались и разгружались при помощи роботов, а на хранение детали доставлялись при помощи робокара (Automated Guided Vehicle, AGV). Никакого ручного труда.

Тем не менее, проблемы оставались. При шлифовке, при стандартном способе крепления на маленький участок лопатки действовали такие силы, которых хватало, чтобы её разрушить. Поэтому перед обработкой надо было заключить лопатку в специальную капсулу из хладостойкого сплава, оставив открытой только шлифуемую область, чтобы нагрузки распределялись по всей лопатке более равномерно. Неудивительно, что технология с использованием цистерн с жидким металлом и дорогих изложниц требовала длительного времени переналадки. Поэтому лопатки обрабатывались большими партиями, а своей очереди ожидали на складе, куда автоматически доставлялись, складировались и выгружались обратно. (Такая система называлась ASRP, она была очень похожа на то, что пыталась сделать Toyota на складе в Чикаго. Мы описывали это в главе 4.)

Другой проблемой было очищение лопатки от хладостойкого сплава после шлифовки. При работающем двигателе даже микроскопические кусочки сплава могли привести к перегреву и быстрому выходу лопатки из строя. Для того чтобы убедиться, что убраны все остатки сплава, требовалась весьма сложная технология, включая рентген, атомно-абсорбционный анализ с использованием каустической соды.

ещё одной проблемой было длительное время переналадки машин Blohm со шлифовки одной группы деталей на другую. Поскольку для этого требовалось «отводить» от шлифовального инструмента один за другим несколько уровней автоматизации, на всю работу уходило восемь часов. Проектировщики системы были уверены, что она будет работать с исключительно большими партиями в полностью автоматизированном режиме. Однако на практике Pratt было нужно делать понемногу лопаток самых разных типоразмеров. Долгое время переналадки не давало такой возможности. Приходилось работать большими партиями.

Многих основных и вспомогательных рабочих пришлось заменить квалифицированными техниками, которые стали налаживать работу сложной компьютерной системы, контролировавшей весь процесс, насчитывавший две тысячи параметров. Осенью 1993 года, когда на завод пришел Эд Норзерн, за машиной Blohm следили двадцать два техника, — примерно столько же, сколько раньше обслуживали старую неавтоматизированную систему.

Вдобавок восемь из девяти процессов обработки, осуществлявшихся при новой системе, а также системы автоматической транспортировки и ASRS не добавляли продукту никакой ценности. Хотя обработка и занимала три минуты, ещё десять дней уходило на то, чтобы методами «партий и очередей» сначала упаковать, а потом вытащить лопатки из капсул. Вдобавок эта сложная система ещё и проявляла свой «характер», редко выдавая более 80 процентов годных изделий. Для 80-миллионных инвестиций результат весьма низкий.