Безономика. Как Amazon меняет мировой бизнес. Правила игры Джеффа Безоса

В своем первом письме акционерам, опубликованном в начале 1998 г., Безос говорил о важности долгосрочной перспективы — о философии, которой и по сей день придерживается Amazon. Он писал о необходимости предпринимать смелые шаги, инвестировать в новые технологии и бизнес, которые могут окупиться, а могут и нет, и о готовности ждать результата годами. В первом разделе письма, под заголовком «Все о долгосрочной перспективе», он написал, что Amazon «продолжит принимать инвестиционные решения исходя из соображений долгосрочного лидерства на рынке, а не краткосрочной прибыли или сиюминутной реакции Уолл-стрит». Это означало, что увеличение денежного потока и доли рынка всегда имело приоритет перед прибыльностью в ближайшей перспективе. Такой подход во многом позволял Безосу управлять Amazon, как если бы это была его личная компания. Ее стремительный рост и перспективы будущих прибылей, даже притом, что бизнес продолжал накапливать убытки, позволяли ему привлекать капитал несмотря на язвительную критику и скептицизм со стороны некоторых экспертов с Уолл-стрит. (Конечно, на руку Безосу сыграло и то, что он контролирует 16% акций Amazon, что дает ему определенную свободу действий, о которой большинство генеральных директоров могут только мечтать.) В 2014 г. Безос сказал Генри Блоджету [105] из Business Insider, что тратит не больше шести часов в год на общение с инвесторами, и то лишь с долгосрочными акционерами Amazon. Те, кто регулярно торгует на бирже, его в принципе не интересуют.

Безос мыслит исключительно в долгосрочной перспективе. Он считает, что это рычаг, который позволяет людям достигать того, о чем они не могли даже мечтать, если бы мыслили в краткосрочной перспективе. Поставьте перед кем-либо задачу побороть мировой голод или решить проблему мира на Ближнем Востоке, и большинство просто разведут руками. Но если поставить условие справиться с этим за 100 лет, проблемы внезапно становятся более решаемыми. Именно долгосрочный подход помог Amazon достичь успеха. В то время как большинство генеральных директоров беспокоятся о следующем квартале, Безос рассчитывает получить результаты через пять, шесть или семь лет. Это дает его сотрудникам время для творчества и устранения проблем. «Если все должно сработать [106] через два-три года, — говорит Безос, — то это ограничивает ваши действия. Но если вы решите, что готовы подождать лет семь, внезапно у вас появляется гораздо больше возможностей».

Начиная мыслить в долгосрочной перспективе, сотрудники Amazon уже иначе тратят свое время и иначе его планируют, меняют направление приложения своих усилий. Развивается их способность смотреть в будущее. Такую корпоративную культуру сформировать не так-то просто. Как говорит Безос [107], «вообще-то людям это не свойственно. Это наука, которую необходимо осваивать. Рецепты, не сулящие быстрого обогащения, нечасто встретишь в рекламных роликах».

Долгосрочная стратегия Безоса принесла Amazon большие дивиденды. За последние два десятилетия большая часть денежных средств от интернет-торговли была не выплачена акционерам, а использована для расширения бизнеса, инвестиций в НИОКР и найма лучших специалистов. В то время как на Уолл-стрит требовали квартальной прибыли, а акции Amazon двигались по траектории американских горок, Безос игнорировал все эти факторы и был сосредоточен на одной задаче — создать самую умную компанию в мире.

Возможно, лучшим примером долгосрочного видения Безоса было его странное решение в 2003 г. сделать ставку на то, что в итоге превратилось в крупнейшую в мире облачную платформу — AWS. На выездной встрече [108] в доме Безоса на озере Вашингтон участники обсуждали трудности, с которыми сталкивались инженеры-программисты при разработке новых функций для Amazon.com. Каждый раз, когда они писали код для новой функции, им приходилось ждать, пока ИТ-отдел выяснит, как заставить ее работать на постоянно разрастающейся ИТ-инфраструктуре компании. Энди Ясси, который был в то время «тенью» Безоса, в интервью Financial Times вспоминал: «Все они изобретали велосипед… Ничего из того, что создавалось, не выходило за рамки их собственных проектов». Идея Ясси заключалась в создании вычислительной мощности «по требованию» в облачной среде, чтобы облегчить и ускорить разработку нового функционала инженерами Amazon. Однако для этого Amazon необходимо было создать крупный компьютерный сервис внутри компании. В то время все еще ощущались последствия краха доткомов — как мог испытывающий серьезные трудности онлайн-ритейлер обосновать запуск бизнеса по предоставлению ИТ-услуг?