Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple

Маркетинговая политика Microsoft была неравномерной как минимум те же десять лет. От случая к случаю ей удавалось затронуть какую-то струнку в вашей душе, но затем она внезапно ставила себя в неловкое положение, выпуская нечто вроде «знаменитой» серии телерекламы с парой Билл Гейтс – Джерри Сейнфелд.

Маркетинговые проблемы возникли в Microsoft не вдруг, не внезапно. Компания борется с ними долгие годы. Рекламный менеджер, раньше работавший на Microsoft, делится историей из трудного периода, когда новые наслоения Сложности заставили компанию дрейфовать. В интересах повествования позвольте мне называть его Брайаном.

Когда Брайан пришел в корпорацию, он по-настоящему любил свою работу. Больше всего в Microsoft ему нравилось, что «она занимается делом». Это правда, в компании понимали, что работают в быстроразвивающейся индустрии, и не теряли драгоценного времени, зацикливаясь на бесконечных спорах. Как и Apple, Microsoft осознавала ценность постоянного движения. Кроме того, она обладала дерзостью. Руководители высшего звена знали, что надо действовать быстрее и умнее конкурентов, и считали подобный стиль большим стратегическим преимуществом.

Брайану очень нравилась эта сторона жизни Microsoft, поскольку она резко контрастировала со всем, с чем он сталкивался в HP, работая на ее рекламное агентство. Там процесс был важнее результата. «Все разговоры шли о том, когда состоится следующее совещание и какие кексы подадут к кофе. Похоже, всех больше волновало, что происходит внутри HP, а не во внешнем мире, где живут ее клиенты», – рассказывал Брайан.

Расследование, проводимое министерством юстиции, – вот что более двух лет высасывало жизнь из Microsoft, начиная с 1999 года. Боясь попасть в немилость к правительственным следователям, компания сделалась апатичной в своей маркетинговой политике, отсутствовало внятное движение вперед.

Когда министр юстиции Джанет Рино вызвала Microsoft в суд, Боб Герболд, тогдашний исполнительный директор, на специальной встрече пытался успокоить собравшихся и призвал к общему согласию. В конференц-зале сидели руководители системы информационного взаимодействия, включая главного юрисконсульта и главу службы PR. Поднялась со своего места топ-менеджер, ответственная за связи с общественностью, чтобы высказать точку зрения. Она нарисовала широкую картину: множество людей верит в добродетели Microsoft и в ценности, что несет она миру. Microsoft делает много хорошего, но правительство этого не понимает, пресса ни за что порочит большую и прекрасную компанию. Ее речь достигла крещендо: «Они думают, что мы ни на что не годны. Они не осознают, что Microsoft – это позитивная сила. Мы должны помочь им понять, каковы наши ценности».

Она сделала недолгую паузу, подождав, пока ее мысль найдет отклик у аудитории. Затем, устремив взор на команду, отвечающую за информационное взаимодействие, спросила: «Какие у нас ценности? Это где-нибудь записано? Есть это у кого-нибудь вообще?»

То есть путь вперед для Microsoft лежал через объяснение миру ценностей компании – но даже ее топ-менеджер не знала, что именно они представляют. Не было волшебного документа, спрятанного в чьем-нибудь компьютере. Ценности компании не были сформулированы и закреплены.

Microsoft потратила полтора года на то, чтобы изучить себя, решить, за что она выступает, определить свои ценности и отразить их в подобии меморандума.

Не важно, по какой причине: возможно, из-за официального расследования министерства юстиции, а возможно, из-за собственной неспособности концентрироваться на главном, но Microsoft скатилась со своих позиций. Из корпорации, несущейся вперед со скоростью света, она превратилась в тяжеловеса, потерявшего способность воплощать слова в дела.

Для Брайана и его команды это было время разочарований. Некоторые в Microsoft жаждали Сложности, здесь она и нашла уязвимое место. Стив Балмер, столкнувшись с проблемой имиджа, утратив доверие к маркетинговой кампании Microsoft, начал искать решение вне ее пределов. Он обратился к Марку Пенну, специалисту по выборным технологиям из Вашингтона, с предложением поработать над позиционированием компании, изменить крепнущие в обществе представления о Microsoft как об опасной монополии. Пенну дали полномочия на разработку нового, более мягкого имиджа Microsoft, на то, чтобы изменить направление работы маркетинговой команды: бренд Microsoft должен был охватывать «детей, щенков и малый бизнес». Пусть и неточно, но этот имидж отвечал определенной логике. Если Microsoft пожелала выглядеть более мягкой, дружелюбной, то щенки и дети – беспроигрышный вариант, что прекрасно знал Марк по опыту проведенных им выборов. Акцент на малом бизнесе ломал сложившийся образ Microsoft как гигантской, доминирующей темной силы.