БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел

Естественно, я не одобряю использование наркотиков, но мне очень нравится, как Лерер разделил творческий процесс на вспышки озарения и унылый труд. Иногда для того, чтобы обнаружить наилучший выход, нужно просто начать работать над задачей. Тогда, в процессе, мы сможем понять, на правильном ли мы пути или стоит попробовать другой подход. В любом случае наши усилия не пройдут даром. Наверняка с вами не раз случалось, что вы осознавали истинные цели своего проекта только в разгар работы над ним. Или вдруг понимали, что действительно хотите сказать, когда половина отчета уже была написана. Сидеть и ждать, пока не появится убийственно крутая идея, проще простого, но иногда идеи не желают рождаться до тех пор, пока мы не впряжемся в работу. Не все блестящие идеи – удар молнией, порой они приходят как постепенное осознание. Но и это тоже неотъемлемая часть творчества.

Выходим за границы своего «Я»

Вы заперты в 30-метровой башне. В ней есть открытое окно, но нет дверей. У вас есть веревка, но ее длина только 15 метров. Прыгать слишком высоко. Как вы выберетесь?

Это довольно простая загадка (ответ на которую, я уверен, вы легко нашли сами: нужно разделить веревку по всей длине и привязать одну часть к другой – так, чтобы она стала вдвое тоньше, но и вдвое длиннее). Когда эта задачка сформулирована в третьем лице – то есть речь идет о некоем «заключенном», 66 % опрошенных дают верный ответ. Но когда отвечающим приходится влезать в шкуру «пленника» (как в моем примере), правильное решение находят только 48 %!{90}

Когда мы рассуждаем от первого лица, мы зачастую становимся менее изобретательными. Едва мы вообразили самих себя в предложенных обстоятельствах – и тут же к нам на хвост садится целый набор убеждений, норм и образов: мы припоминаем, как уже сталкивались со схожими проблемами, пытаемся подобрать уместную модель поведения, ищем знакомые схемы и, если таковые находятся, немедленно их применяем. Но, задумавшись над ситуацией в третьем лице, мы как будто начинаем с чистого листа. Мы мыслим более абстрактно. Наше воображение мчится вперед – все быстрее и дальше, и у нас появляется гораздо больше шансов подыскать наилучшее решение.

Оказавшись перед «жирной точкой», притормозите и спросите себя: как бы на моем месте поступил Билл Гейтс, или Энг Ли, или Ганди? Вы сами удивитесь, насколько изменится ваш угол зрения.

Не ищите ответы только там, где они должны быть

Иногда решение проблемы может прийти из совершенно неожиданной области. Деви Шетти – ведущий кардиохирург Индии, но при всем своем мастерстве он никак не мог добиться того, к чему стремился. Его обескураживало огромное число людей, нуждающихся в дорогостоящей, а потому часто недоступной помощи – операция на сердце, например в США, обходится где-то в $20 000 – $100 000. Он не мог найти способ свести потребности своих пациентов с их возможностями. Многие хирурги отнеслись бы к этой проблеме «реалистично» и приняли бы как данность тот факт, что операции на сердце во всем мире стоят очень дорого. Но Деви Шетти не согласился ставить в этом вопросе «жирную точку». Он начал искать идеи вне своей профессии и вне своей индустрии, надеясь на то, что где-то уже был изобретен способ повысить продуктивность и при этом урезать стоимость каждой отдельно взятой операции{91}.

Шетти обнаружил, что в начале 1900-х гг. со схожей проблемой столкнулся Генри Форд – и тогда ему удалось решить ее при помощи конвейера. Шетти выработал новый подход к медицинским услугам, применив метод поточного производства Генри Форда к операциям на открытом сердце и добившись экономии за счет масштаба и специализации. В норме обучение кардиохирурга – очень длительный и затратный процесс, а операции на сердце – сложные, многосоставные процедуры. Но по методу Шетти каждый хирург выполнял только небольшую часть всей операции, из-за чего обучать таких врачей стало дешевле и проще – они приобретали необходимый навык в разы быстрее. Используя этот подход, 40 кардиохирургов могли выполнять по 600 операций в неделю за 1/10 стоимости таких же операций в западных клиниках и с тем же уровнем успешности.

Другой пример – Cemex, мексиканская компания-гигант по производству цемента. В Cemex заметили, что между выпиской чека клиенту и доставкой на место готового, замешенного бетона у них проходит три часа – и что такая задержка невыгодна обеим сторонам. Компания решила, что сможет повысить цены, если сократит время ожидания, – и взялась изучать методы, которые используют дежурно-диспетчерские службы при отправке на экстренный вызов санитарных бригад. По итогам этого исследования Cemex оснастила свои грузовики GPS-навигаторами и приняла ряд других мер, которые позволили сократить время ожидания с трех часов до 20 минут.

Эти истории объединяет то, что в обоих случаях специалисты попытались найти нужное им решение вне своей компании, вне своей индустрии и даже вне своей страны. А где будете искать ответы вы?