Библия босса. Учебник по лидерству и достижению целей. По мотивам легендарного цикла Game of Thrones

Это не значит, что большинство нынешних бизнес-лидеров могли бы с ходу назвать четыре категории, но они, вероятно, сказали бы, что EQ отличается от IQ и включает в себя управление эмоциональной стороной лидерства, чтобы выявлять лучшее в себе и в команде. Они могут использовать словосочетание «коммуникативные навыки», чтобы описать эмоциональный интеллект. Но оно не может передать всех трудностей эффективной работы с эмоциональным интеллектом. Если мы рассмотрим решение Джейме вернуться и спасти Бриенну, то увидим, что оно не было легким. Решение было трудным, и оно подвергало Джейме риску, требовало самоконтроля и ставило под угрозу его другие цели.

Некоторые могут ошибочно подумать, что EQ заключается в том, чтобы быть хорошим. Преимущества в том, чтобы быть хорошим в лидерстве, зависят от многих факторов. Это может быть аутентичным и эффективным подходом. Лидер может решить быть хорошим. Из моего опыта работы с успешными бизнес-лидерами, большинство пользуется возможностью, преимуществами и удовольствием относиться к людям хорошо. Но эмоциональный интеллект заключается не в том, чтобы быть хорошим, а в том, чтобы максимально увеличить наши способности, понимая и контролируя себя и тех, кто вокруг нас. Как говорит Гоулман: «Навыки эмоционального интеллекта действуют совместно с когнитивными, у первоклассных руководителей есть и те, и другие. Чем сложнее работа, тем больше важен эмоциональный интеллект, хотя бы потому, что недостаток этих способностей может помешать использованию любого технического опыта, который есть у человека».

В моей работе на курсах подготовки топ-менеджеров наличие или отсутствие эмоционального интеллекта заметно. Эмоциональный интеллект – это первое, что я оцениваю, когда встречаю новую группу старших руководителей или аспирантов. Образовательная среда на местах ориентирована на поддержку и коллегиальность, но также и на вызовы. В редких случаях я наблюдал, как люди делали эту позитивную атмосферу неработоспособной, не понимая, как работать с категориями самосознания, самоконтроля, социальной осведомленности и системы управления взаимоотношениями. Я видел, как поведение бизнес-лидера (пусть и с добрыми намерениями) вызывало разногласия, если его одолевали эмоции, а эмоции коллег были проигнорированы.

У каждого может быть момент низкого EQ. Бывало, я словно наблюдал за собой издалека, когда говорил что-то непродуктивное, – часто потому, что не мог применить EQ в своей ситуации. В нашей команде мы часто напоминаем себе, что надо притормозить. Мы люди и должны направлять себя. Полезно также понимать, что другие люди тоже могут оказаться в такой ситуации и в четырех категориях, которые мы называем H.A.L.T., которые объясняют, почему лидеры с высоким EQ ведут себя как люди с низким EQ.

Аббревиатура H.A.L.T. расшифровывается так:

H – голодный.

A – злой.

L – одинокий.

T – усталый.

Независимо от того, что именно вызывает нашу реакцию, наш ответ в момент низкого EQ важен. Мы можем реагировать с высоким EQ, независимо от того, действуем ли мы с низким EQ или с целью поведения с низким EQ.

Пять лет назад, во время первой из четырех недель AMP, руководитель из Австралии Иэн спросил меня: что, по моему мнению, он должен делать, чтобы получить максимальную отдачу от программы?.. Что сделает его опыт участия в программе эффективным или максимально эффективным и принесет максимальную пользу от вложенных времени и усилий? Я предложил ему попрактиковать EQ, о котором мы говорили. По прошествии времени я понял, что он уже практиковал EQ, сознательно или подсознательно, задав мне этот вопрос.

Его вопрос прозвучал с самокритичностью и любопытством: «Что на основе вашего опыта может мне помочь?» Этот простой вопрос содержит все составляющие EQ на практике.

1. Иэн задал вопрос с самосознанием, он был уверен в своих способностях, жаждал ответа, даже если это будет критика, он говорил с небольшой долей самоуничижения, показывая, что готов учиться.

2. Он показал самоконтроль, так как потратил время своего обеда, чтобы подойти ко мне и уважительно поговорить.

3. Он проявил социальную осведомленность, дав понять, что готов учиться у меня и нашей команды, он поставил в приоритет программу и свое развитие и хотел, чтобы мы помогли ему.

4. Он понимал, что система управления взаимоотношениями важна и посвятил этому 28 дней обучения, привнес в работу энергию, он был оптимистичным и ответственным, показав, что тимбилдинг начался с завоевания моего доверия и готовности помочь другим.