Билл Гейтс. От первого лица. Нетерпеливый оптимист

Одним из важнейших элементов нашей корпоративной культуры является то, что мы приступаем к новому проекту с полной убежденностью: именно он является ключевым для выживания и успеха нашей компании. У нас никогда не было принято хвалиться: «Вот здорово! Наша компания в отличной форме!», поскольку мы знаем, как динамично меняется ситуация в нашей отрасли. Уж нам-то известно, что программные продукты следует менять часто и энергично. Наши клиенты всегда должны пользоваться самой последней версией Windows или Office.

Newsweek. 16 апреля 2000 года

[Существует] много проблем. Вот почему очень важно, что корпоративная культура Microsoft не поощряет нас оглядываться назад и праздновать былые успехи.

Из книги «Microsoft Rebooted» («Перезагрузка Microsoft: как Билл Гейтс и Стив Балмер перестроили свою компанию»). 2004 год

Масштаб в принципе «работает» против совершенства. Microsoft уже давно активно поддерживает работу в небольших командах, нацеленных на решение конкретных задач. Пока компания росла, мы беспрестанно работали над созданием организации внутри организации. Небольшие команды эффективно сотрудничают, они свободны от громоздкой структуры, тормозящей дело.

Industry Week. 20 ноября 1995 года

Каждый день мы приходим на работу, зная, что можем развалить компанию. Следовательно, нельзя расслабляться, следует делать долгосрочные инвестиции в исследования – вот главный рычаг, способный двигать нас вперед.

Keynote speech (Программная речь). Университет Сан-Хосе. 27 января 1998 года

Корпоративная структура компании Microsoft

В компании Microsoft нет каких-то привилегированных направлений. У нас плоская организация. Иногда идеи возникают наверху и спускаются вниз, иногда это происходит наоборот, а иногда они движутся по горизонтали. Обычно дело происходит так: кто-то придумывает идею или выявляет проблему и рассылает свои соображения по электронной почте. В результате формируется «специальная команда быстрого реагирования». Затем наступает момент принятия решения – в личной беседе или по электронной почте. Если вопрос имеет стратегическое значение, подключается старший вице-президент или я сам, однако, как правило, мы даем своим сотрудникам полномочия самостоятельно принимать решения.

Information Outlook. 1 мая 1997 года

Сильные стороны компании Microsoft

Конечно, мы не всемогущи, да мы и не претендуем на то, чтобы делать все самостоятельно. Но все-таки мы делаем многое, и временной горизонт у нас побольше, чем у других.

PC Magazine. 23 июня 2008 года

Нам приходили в голову идеи, которые упустили из виду гигантские корпорации того времени. Сами же мы не перестаем анализировать возможности, упущенные нами, – идеи, которые помогли бы нам сохранить лидерство.

USA Today. 24 августа 1995 года

Деньги

Думаю, что психологически отношение к деньгам у человека формируется, когда ему едва за двадцать. Сейчас я, естественно, не подхожу под определение «средний класс». Надеюсь, моя психика не слишком глубоко деформирована, когда я определяю содержание для своих детей и решаю, через какие испытания они должны пройти самостоятельно. В этом я следую принципам моих родителей.

Newsweek. 30 августа 1999 года

Мать

У меня язык не повернется сказать, что я жертвую чем-то только потому, что этого просила мать. Я действительно часто делаю то, что она хотела бы, но я делаю это с удовольствием. Кроме того, мне нравятся результаты.

Newsweek. 30 июня 2008 года

«Многозадачность»

Времени в сутках постоянно не хватает, поэтому возникает большой соблазн делать по две вещи сразу. В данный момент я совершенствуюсь в одновременном чтении газеты и упражнениях на велотренажере – весьма практичная форма многозадачного режима.

New York Times News Service/Syndicate. 25 сентября 1997 года

Музыкальные вкусы

Мой двенадцатилетний сын всегда очень переживает за младшую девятилетнюю сестренку, когда та слушает песни с непристойными словечками. Вечно стоит крик: «Нет! Пропусти эту песню!» Поэтому я знаком только с несколькими песнями Леди Гага.

Mail Online. 12 июня 2011 года

Ядерная энергетика