Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Я сослался на несколько компаний: от Starbucks до P&G – и с их помощью проиллюстрировал яркие примеры того, как каждая из них когда-то не выполняла свои обещания. Каждая из организаций задействовала внешние коммуникации, чтобы объяснить причину, по которой она не сумела достичь поставленных задач в области экологической устойчивости. Я показал им, что все эти компании продолжали получать поддержку сообщества НКО, потому что они были открытыми, прозрачными и на самом деле старались, брались за сложные задачи и добивались прогресса, даже несмотря на то что не всегда могли достичь желаемого. Я рассказал о том, как эти внешние стороны хотят увидеть комбинацию реального стремления сделать нечто сложное и значимое, прикладывая к этому согласованные усилия, и честности в отношении проблем, подводных камней и достигнутого прогресса.

Например, в 2012 году Starbucks поставила серьезную цель по использованию многоразовой посуды для 5 % всех своих кофейных напитков уже к 2015 году. Однако в 2015 году ей удалось добиться лишь 1,8 процента от общей доли[168]. Мнение, которым я поделился с командой управления, заключалось в том, что, несмотря на определенную критику, в целом отношение к Starbucks было позитивным, потому что она старалась, добивалась определенных результатов и откровенно говорила о сложностях.

Эти примеры давали практическую уверенность в том, что соблюдение сроков по задачам в области КСО отличалось от соблюдения законов и постановлений, где нарушения вели к штрафам или даже тюремному заключению.

В итоге я показал еще один пример в виде исследований (см. изображение 12.3) организации GlobeScan[169] по ожиданиям от компаний и их лидирующей роли в социальной и экологической областях. В этом докладе я выделил мысль о том, что лидерство – это то, что вы делаете, плюс то, как вы это делаете. Я почувствовал, что наше руководство и большая часть корпоративных управляющих в целом считали, что единственный путь добиться ведущей позиции в сфере КСО и экологической устойчивости – это выполнять конкретные действия и двигаться вперед. Вопрос «что» делать, конечно, очень важен, но если рассматривать перечень на изображении 12.3, то можно увидеть несколько категорий, которые в большей степени относятся к вопросу «как». В частности, этот список включает ценности, прозрачность и интеграцию в ключевой бизнес, лидерство в отрасли и инновации.

Да, от компании ждут, что она будет выполнять поставленные задачи. Но людям также необходимо знать, почему она это делает, насколько она открыта и честна, насколько готова слушать заинтересованные стороны и учиться у них. Кроме того, потребителей интересует, информирует ли она окружающих о своих проблемах в той же степени, что и о достигнутом прогрессе?

Изображение 12.3: характеристики лидерства в области экологической устойчивости GlobeScan

Лидерский спектр и сопоставительный анализ в области работы по экологической устойчивости, который я привел группе, вызвали живую реакцию, и на эту тему развернулась бурная дискуссия. Ее участники начали поддерживать идею амбициозных целей. Нашей команде по-прежнему требовалось восполнить несколько пробелов в текущем плане, но я был воодушевлен и уверен в том, что мы стояли на пути к завершению формирования стратегии экологической устойчивости, способной вести к позитивным изменениям в обществе.

Создание целей в области общих ценностей

Самое большое влияние на ход моих мыслей о том, как лучше воздействовать на лидеров McDonald’s, оказала концепция «Общей ценности». Она была представлена Майклом Портером и Марком Крамером, известными гуру управления бизнесом, и опубликована в выпуске за январь/февраль 2011 года издания Harvard Business Review’s. Их статья «Создание общей ценности: как заново изобрести капитализм и стимулировать волну инновации и роста»[170] открыла мне наиболее убедительный способ позиционирования КСО в любой компании, включая McDonald’s. Общие ценности структурируют КСО и экологическую устойчивость. В результате из периферийных понятий, преимущественно сконцентрированных в области добрых дел, то есть филантропических проявлений, они превращаются в ключевые функции бизнеса и открывают новый путь к росту, объединяя ценность для бизнеса и значимость для общества.