Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

• Пожертвовать 7 миллионов долларов Американской кардиологической ассоциации, которые будут использоваться для просвещения общественности в отношении трансжиров.

• Поощрять замену частично гидрогенизированных масел среди представителей пищевой промышленности.

• Проводить конференции по вопросам здоровья, связанным с трансжирами и замещением частично гидрогенизированных масел.

Результаты судебного дела ошеломили меня. Почему нас судят за попытку сделать хорошее дело? Наши усилия и стремления были искренними, однако мы были за них наказаны. Наследие проблемы трансжирных кислот вырисовывалось все больше по мере того, как мы углублялись в Концепцию экологической устойчивости 2020.

Несколько участников обсуждения вопроса предложили немного смягчить план, сделать его менее амбициозным и более легким для достижения. Я начал понимать, что потерял свою ведущую позицию в постановке дерзких целей – по крайней мере, на этой встрече. Вместо того чтобы пытаться встать на прежний путь за оставшиеся несколько минут, я понимал, что нужно остановиться и перегруппироваться.

Уровень страха в отношении рисков до определенной степени удивлял меня прежде всего потому, что я считал, что мы получили прямое указание Томпсона, требовавшее от нас быть смелыми и решительными. Позже, однако, я узнал, что он рассматривал эти цели в другом, более практическом свете. «Мне нужны были достижимые цели, – говорит Томпсон, – ведь если вы собираетесь инициировать движение, которому предстоит стать устойчивым в корпоративной культуре, то люди должны его полностью принимать, говоря себе: «А знаете что? Мы вполне сможем этого добиться!»[166]

Томпсон опасался, что, если компания не достигнет желаемых целей, люди, особенно наш внутренний персонал, владельцы-операторы и поставщики, могут разочароваться во всей этой работе. Ему приходилось балансировать на тонкой грани. «Я хотел, чтобы мы поставили действительно амбициозные и смелые цели, – рассказывает он, – но я также хотел, чтобы они оказались осуществимыми. И мы могли бы сказать своим участникам изменений и потребителям: «Смотрите, что нам удалось! И всего этого мы добились вместе».

Мой партнер по развитию концепции экологической устойчивости Франческа ДеБиазе видела, что ее внутренняя команда, работающая над задачами для цепей поставки, практиковала такой же безопасный подход. «Сотрудники рассматривали эти задачи точно так же, как McDonald’s обычно относится к своим финансовым целям, – говорит она. – И хотя мы устанавливали цели на 2020 год, им нужно было знать, что они добьются их в течение трехлетнего периода»[167].

Франческа дала краткую характеристику работе над постановкой достоверных целей по экологической устойчивости:

• Ставить по-настоящему значительные цели. И даже если вы пока не знаете, как их добиться, вы точно будете делать все возможное, чтобы вам это удалось.

• Вы будете инвестировать туда, где это необходимо.

• Вы возьмете в работу своих лучших поставщиков.

• Вы найдете самую эффективную инновацию, которая поможет вам добиться желаемого.

• Вы можете не знать, как достичь поставленной цели, а это многих заставляет чувствовать себя очень некомфортно (именно в силу этой причины представители производителей говядины, птицы и свинины ощущали дискомфорт). Если мы не достигнем заданных целей, мы обеспечим прозрачность данных о том, какую работу нам удалось выполнить.

• И это единственный путь добиться значительных перемен.