Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с «гигантами»

Гуру маркетинга Сет Годин дал замечательное и простое определение лояльности: «Лояльность – это такое поведение, когда покупатель отказывается от одномоментной лучшей альтернативы». Из него можно выделить два важных свойства. Во-первых, лояльность не имеет рационального объяснения. Во-вторых, она – результат развития отношений между покупателем и компанией (брендом).

В основе лояльности лежит глубинный неосознанный психологический фактор – стремление выстраивать стабильные и долгосрочные отношения, в том числе и с компаниями и брендами. И эти отношения продолжаются, пока они поддерживают статус-кво, т. е. компания или бренд предлагает привычные выгоды или создает положительные эмоции, а покупатель «инвестирует» свое отношение.

Лояльность определяется тремя факторами: силой отношений, различаемыми альтернативами, критичными эпизодами. Отношения могут прекратиться, если клиент перемещается из зоны обслуживания компании, больше не нуждается в продуктах и услугах компании, более подходящие альтернативы становятся доступны, сила отношений ослабевает, если компания плохо управляет критичными эпизодами или предлагает необоснованное изменение цены.

Таким образом, правильная предлагаемая ценность и удовлетворенность клиента через эмоции конвертируется в отношение лояльности. Именно поэтому ключевую роль в бизнес-модели лояльности играют сотрудники компании, так как никакими «программами лояльности» нельзя передать эмоции.

Эффект лояльности

Фундаментальное предположение бизнес-модели, основанной на факторе лояльности, заключается в том, что удержание существующих клиентов значительно дешевле привлечения новых. Это было продемонстрировано в 1990 году Reichheld and Sasser: 5-процентное улучшение удержания клиентов может привести к увеличению прибыльности от 25 до 85 % в зависимости от отрасли. Согласно Buchanan and Gilles, увеличение прибыльности, связанное с удержанием клиентов, вызвано следующими факторами:

• Затраты на привлечение покупателя происходят только в самом начале отношений, и чем дольше отношения, тем меньше «амортизация» этих затрат.

• Затраты на обслуживание клиентов в процентном отношении от выручки уменьшаются, так как покупатели, которые делают регулярные покупки, знакомы с процессом покупок требуют меньшего «обучения» и действуют уверенно в совершении покупок.

• Покупатели, которые ориентированы на долгосрочные отношения, становятся менее чувствительными к цене и меньше подвержены переключению на другие бренды. Также эти покупатели приобретают дополнительные продукты и высоко-маржинальные сопутствующие товары. Это приводит к стабильным продажам в количестве и увеличению объема продаж в деньгах.

• Покупатели, которые ориентированы на долгосрочные отношения, могут быть «бесплатными» рекомендателями.

• Увеличение уровня удержания клиентов и их лояльности делает работу сотрудников более легкой, приносящей большую удовлетворенность.

Как достичь WOW-эффекта

Возможно, вы знаете компанию Zappos как один из самых успешных в мире интернет-магазинов. Они начинали с обуви, потом в ассортимент добавили аксессуары, одежду и т. д. Сегодня доход Zappos превышает 1 млрд. долларов. Amazon приобрел Zappos в 2009 году за 1,2 млрд. долларов. Но Zappos действует как самостоятельная бизнес-единица.

Сегодня у Zappos один из самых высоких уровней NPS (Net promoter score, или индекс рекомендаций – о нем вы узнаете далее) – показатель, по которому измеряется истинная лояльность. У данной компании он составляет около 90 %, в то время как 70 % уже считается хорошим показателем! Стоит отметить, что в среднем у локальных российских розничных компаний он около 30 %.

Так вот, оценка сотрудников колл-центра Zappos не зависит от количественных показателей (количество обработанных звонков и т. д.), а зависит от PEC-рейтинга (Personal Emotional Connection) – смог ли сотрудник установить контакт с клиентом или нет. Если при звонке слышен собачий лай, и сотрудник не спросил породу собаки или слышен смех детей, и он не спросил возраст и имена, если клиент покупает новое платье, а сотрудник не спросил, по какому случаю, если подросток покупает кроссовки, и у него не спросили название любимой команды, – все это epic ошибка. Сотрудник не должен продавать товар, пусть лучше он установит личный контакт и ничего не продаст на этот раз, чем продаст, не вызвав wow-эффекта у клиента.

Слоган компании «Zappos доставляет счастье» – и прежде всего сотрудникам. Счастье – краеугольный камень в Zappos: счастливые сотрудники и счастливые клиенты. Шей, 40-летний директор и основатель компании, пристально следит и развивает культуру счастья и выделяет 4 ключевых атрибута этого состояния:

• воспринимаемый контроль – люди не любят терять контроль над ситуацией;

• воспринимаемый прогресс – людям необходимо видеть и осознавать движение вперед;

• связь – большое значение имеет межличностная связь;