Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с «гигантами»

• видение/ значение – люди хотят быть частью чего-то большего.

Другой пример, который мы уже рассматривали, – розничная компания Stew Leonard’s.

Наверняка вы слышали правила клиентоориентированности. Правило № 1 «Клиент всегда прав», правило № 2 «Если клиент не прав, смотри правило № 1»? Эти правила высечены в камне перед каждым магазином Stew Leonard’s. Реализация этих правил базируется на корпоративной культуре S.T.E.W. [34]:

• Satisfy the customer – удовлетворяй покупателя;

• Work together as a Team – работай вместе в команде;

• Strive for Excellence in everything you do – стремись к совершенству во всем;

• Get the customer to say WOW – «заставь» покупателя сказать «Вау». В компании даже есть премия за «превышение служебных полномочий».

В России тоже есть примеры развития бизнеса на основе бизнес-модели, построенной на лояльности – клиентов и сотрудников. Один из ярких примеров – розничная сеть «ВкусВилл» в Москве, включающая магазины «ВкусВилл» и «Избенка». Эта компания за 7 лет с нуля выросла до 500 торговых точек. Компания предлагает продукты здорового питания по умеренным ценам. Андрей Кривенко, ее владелец, выделяет среди всех ценностей корпоративной культуры ключевую – доверие: доверие к сотрудникам и доверие к покупателю. По мнению Андрея, каждый сотрудник компании, особенно который непосредственно не взаимодействует с покупателем, должен понимать, что он работает только ради клиента. Каждый сотрудник должен задавать себе вопрос: «Если покупателю это не нужно, зачем ты это делаешь?» В компании никто не работает на «начальников»: «начальник – руководитель» – это больше помощник в решении проблем магазинов. Офис – это помощники продавцам, чтобы они оказали лучшую услугу покупателю. Большая часть сотрудников магазинов приходит по рекомендации, компания практически не пользуются услугами рекрутинговых компаний. «ВкусВилл» пользуется правилом: «Компания начинает умирать, если скорость ее роста выше скорости приема правильных людей».

В своей работе «How the Net Promoter Score (NPS) Can Drive Growth» Fred Reichheld демонстрирует связь между индексом рекомендаций (Net Promoter Score), который оценивает уровень лояльности, и органическим ростом компаний. Ключевым фактором NPS является привлечение новых покупателей за счет рекомендаций преданных клиентов. Так, в исследовании, проведенном компанией Bain в 2003 года, 25 % новых клиентов Dell отметили, что решающим фактором покупки были рекомендации существующих клиентов. Учитывая, что в то время для Dell ценность среднего покупателя оценивалась в 210 долларов, то 1 млн новых покупателей приносили ценность в 210 млн доларов.

Таким образом, основываясь на том, что за год существующими лояльными покупателями были сделаны около 40 млн положительных комментариев о компании и продукции Dell (что составляло в среднем 8 комментариев на одного лояльного покупателя), дополнительная ценность, которую принес каждый лояльный покупатель, составляла 42 доллара. Положительное влияние индекса рекомендаций на рост компании отмечено и в отрасли розничной торговли в Великобритании (см. Рисунок 14). В терминах бизнес-ценности эффект лояльности проявляется через две составляющие. С одной стороны, это сокращение затрат на удержание клиентов. С другой стороны, это увеличение выручки за счет меньшей чувствительности к цене и, самое главное, за счет привлечение новых клиентов через рекомендации. Но при этом важно помнить, что поддержка лояльности неприбыльных клиентов отрицательно влияет на бизнес-модель. С помощью таблицы 6 можете провести профилирование ваших лояльных покупателей и определить для каждого типа стратегию движения по «лестнице лояльности».

Рисунок 14. Розничные компании с разным уровнем NPS

Таблица 6. Шаблон Профили лояльности

Как оценить ценность клиента

Для оценки ценности клиента применяется следующая формула, учитывающая затраты и фактор времени (смотрите Рисунок 15), где T – время «жизни» клиента, жизненного цикла клиента в компании, pt – средняя цена, которую платит клиент в момент времени t, ct— прямые затраты на обслуживание и поддержку отношений с клиентом в момент времени t, rt – вероятность удержание клиента, AC – стоимость привлечение данного клиента (или группы клиентов).

Рисунок 15. Формула расчета CLV покупателя

CLTV или CLV – ценность клиента за время его жизненного цикла. Например, компания Nokia Siemens Networks оценивала, что только от 20 до 30 % типичных конечных пользователей провайдеров услуг связи (CSP) создают от 70 до 80 % ценности клиента за его жизненный цикл (Customer Lifetime Value – CLTV). Кроме того, есть случаи, когда 10 % конечных пользователей создают 90 % доходов. На пути клиенториентированности компаниям важно уметь учитывать, как «выручку от отношений», так и «затраты отношений», отказываясь от неприбыльных клиентов.