Бизнес, попавший в шторм. Как победить кризис

4. Проанализируйте получившийся документ (без учета системы критериев) на предмет того, что можно/ нужно улучшить. Например, приходить на работу чуть более строго по графику (или вообще не приходить – звонить из дома). Или что поменять в организации работы с клиентской базой, как «докрутить» отработку наиболее частых возражений и т. п., чтобы приблизиться к тому эталону, который вы в качестве собственника себе представляете.

Очень желательно, чтобы в процессе обсуждения корректив (обсуждение может проходить так, как вы сочтете нужным) принимали участие:

• непосредственно тот человек, который будет по этой инструкции работать;

• человек, который будет его работу контролировать и отвечать за ее результаты (возможно, лично вы);

• если у вас есть внешний «эксперт» – человек, отработавший в тех же условных продажах, в той же теме, но у конкурента за 2000 километров от вас, – его тоже желательно привлечь.

Еще учтите такую вещь. Насколько важно вовлечь в процесс тех людей, которых я описал, настолько же важно ни при каких обстоятельствах не допустить сюда всех остальных. Потому что у каждого из нас за спиной бэкграунд из «страны советов», и раскритиковать не зная что, не зная зачем – это за милую душу сделает каждый. Помните, что «сапожника должен оценивать сапожник, токаря – токарь» и далее по списку.

5. Впишите в исходный текст нововведения, которые посчитали необходимыми на предыдущем этапе.

6. Оттестируйте нововведения в полевых эмпирических условиях. То есть пусть их под вашим чутким руководством «обкатает» на себе тот самый сотрудник, с которым мы стартовали. Здесь важно не просто выслушать его после того, как он «попытается» по ним поработать, а опять же становиться рядом и фактически напрямую участвовать в процессе (когда пряником, а когда палкой). Если вы отдадите тестирование на откуп сотрудникам – будьте уверены, они постараются вас убедить, что раньше было лучше.

На этом этапе начинаются повальное недовольство, рецидивы и попытки вставить палку в колесо прогресса. Не поддавайтесь. Тут либо непокорных сломаете вы (и получите предсказуемость, автоматизм, независимость от текучки и т. д.), либо непокорные сломают вас и все предпринимательство сведется к тому, что вы будете предпринимать попытки восстановить авторитет. Кстати, особо непробиваемых любителей анархии (у которых нет убедительных аргументов в пользу своей непокорности, кроме эмоций) прямо здесь же можно и нужно начинать увольнять.

7. После первичного тестирования внесите в имеющийся документ правки, необходимость которых выяснили (если выяснили) в предыдущем, тестовом пункте, и… снова проведите тестирование.

Процедура должна повторяться до тех пор, пока вас как собственника не устроит результат. А каким образом мы будем отслеживать результат? Правильно – с помощью системы критериев, которую разработали на третьем шаге. Скажем, если клиентское возражение о высокой цене вы решили отрабатывать с помощью не классического приема «дробления цены», а антикризисной формулировки «ну, у всех щас доллар дорожает» и у вас после этого лучшие продавцы «просели» по критерию «общая сумма новых контрактов за неделю», значит, срочно отматывайте назад и возвращайте все как было.

Нужно сказать, что классическое тестирование подразумевает тестирование только одного элемента в единицу времени, иначе получается хаос и непонимание того, что же реально сработало, а что выступило в качестве декорации. Тестирование процессуальных элементов не исключение, но вполне можно:

• одновременно работать с отдельными элементами инструкции, которые находятся на различных стадиях бизнес-процесса (то есть тестировать варианты обхода секретарши в телефонных продажах и в то же время тестировать презентационные спичи, которые произносятся на личных встречах с контрагентами);

• или одновременно тестировать один и тот же элемент инструкции, если он опять же находится на различных стадиях описываемого бизнес-процесса (то есть тестировать отработку основных клиентских возражений сразу и в телефонных продажах, и в личных, и в продажах с сайта).

8. Когда конечный документ будет готов, определитесь с поощрениями и наказаниями (пропорционально за соответствие и несоответствие инструкциям) и подпишите его в трехстороннем порядке. То есть вы лично (в качестве собственника, который должен знать, что у него вообще на предприятии происходит), тот сотрудник, который будет по этой инструкции работать, и тот сотрудник, которому в обязанности вменены контроль и ответственность (это еще называется «менеджмент») за исполнителя.