Бизнес, попавший в шторм. Как победить кризис

Важный момент: эта инструкция должна быть не просто стопкой макулатуры, потому что и отношение к ней будет соответствующее. Желательно оформить это брошюрой, книгой, а идеале – комиксом. То есть с картинками, которые наглядно показывают, что и как надо делать. Как с секретарями работать (которые не пускают продавца в пещеру руководителя), как улыбаться, по какому шаблону товар паковать, как парковать автомобиль и прочее. Не обольщайтесь тем, что это самоочевидные истины, – быть может, они самоочевидны для вас, человека, вложившего деньги, заработанные кровью и потом, в свое дело, а для сотрудника – это набор дурацких правил, которые зачастую, по его авторитетному мнению, «не работают».

9. Девятый пункт – это повторение второй части пункта шестого. Вас всеми правдами и неправдами будут пытаться сломать. Будут делать не по шаблону, а по наитию, утверждать, что «нововведения тупые», что «в кризис надо хотя бы выжить, а не фигней заниматься», и т. д. Не прогибайтесь. Если вы абсолютно уверены, что до этого все сделали правильно и в своих требованиях отталкивались исключительно от требований объективной реальности – гните свою линию до победного. А тех, кто регулярно и (что страшнее) осознанно вносит в процессы хаос, – увольняйте. Сопротивляются все? Что ж, вы знаете, что делать.

Что обязательно должно быть в такой инструкции

■ Иерархическая структура. То есть кто кому подчиняется и кто перед кем отчитывается. Обратите внимание, что, если речь идет об, условно говоря, экспертных бизнес-процессах (допустим, бухгалтерии или производстве муфт для промышленных насосов), вы (на правах собственника) должны становиться подчиненной единицей. У вас запросили информацию – вы дали. Запросили финансирование на закупку комплектующих – вы выделили. Разумеется, спектр всего того, что от вас могут требовать (и кто, и с какими документами в руках), должен быть строжайшим образом прописан.

Особенно важно обозначить ответственного за описываемый бизнес-процесс, чтобы было понятно, с кого потом спрашивать.

■ Стоимость бизнес-процесса. Здесь должны быть описаны операционные издержки (включая оплату работы персонала) и этапы и/или элементы бизнес-процесса, на которые затрачиваются деньги. Если сказать проще, вы учитываете:

• сколько стоит сотрудник;

• его оборудование;

• перемещение;

• расходники;

• обеды с клиентами;

• лимит на штрафы в месяц (если они напрямую связаны с описываемым бизнес-процессом) и т. д.

Затем все это суммируете и делаете из получившейся цифры норму. Теперь на нее можно опираться, чтобы приблизительно сравнивать фактические расходы с эталонными.

■ Сроки каждого отдельного этапа бизнес-процесса, а также всего цикла.

Например, продажи принято делить на несколько ключевых этапов (разных в зависимости от отрасли, о которой идет речь). В наиболее простом и универсальном варианте этапов четыре:

1) знакомство и сбор информации;

2) презентация своего товара;

3) работа с возражениями;

4) закрытие сделки.

Каждая личная продажа проходит по этому шаблону (в его различных вариациях), и после всех четырех ступенек мы получаем полный цикл. Так вот, чтобы у продажника не было соблазна «вставить свои пять копеек», сроки нужно регламентировать. Например, следующим образом:

• знакомство и сбор информации (предположим, один час перед встречей и десять минут во время встречи); если это не будет закреплено на бумаге, продажник вполне может «отстреляться» за пару минут, если спешит по своим делам, или растянуть этап знакомства на несколько часов, если в качестве контрагента ему попалась миловидная девушка (а это влечет за собой потерю не только времени, но и денег);

• презентация своего товара (3–30 минут); очевидно же, что рассказать о продукте можно за десять секунд, а можно в полтора часа не уложиться; так вот, когда речь идет об очень конкретной целевой аудитории (например, дистрибьюторах), им десять секунд будет недостаточно, чтобы принять решение; мораль – прописывать не только опорный текст самой презентации (с типичными выражениями, которые в ходу у целевой аудитории), но и сроки, в которые она должна умещаться;

• работа с возражениями (от двух минут до двух месяцев); в сложных b2b-секторах переговоры могут длиться месяцами, и нужно признать, что описать здесь однозначные сроки – значит погрешить против истины; но указать граничную планку времени, за которой кончается целесообразность и начинаются убытки, все-таки стоит;

• закрытие сделки (1–5 минут); думаю, логику вы уже уловили; это должен быть не просто набор приемов, а еще и мини-хронограф продаж.

Ну и, наконец, полный цикл должен умещаться в нашем случае (если брать по максимуму) в два месяца 1 час 45 минут.