Бизнес, попавший в шторм. Как победить кризис

Акцентирую ваше внимание, что такой способ адекватно применим только в малом и среднем бизнесе (где на каждый из ключевых бизнес-процессов приходится не более двух сотрудников, а лучше один). В противном случае все это сведется к разработке инструкций (что, конечно, лучше, чем ничего), но не к формализации и прогнозируемости бизнес-процессов (что нужно нам в идеале).

Итак, мы договорились. Чтобы понизить количество энтропии в бизнесе во время кризиса, мы будем приводить в божеский вид ключевые бизнес-процессы на предприятии. И делать это будем с помощью описания и формализации работы сотрудников, которые обслуживают эти самые процессы. Вам это позволит:

• сделать бизнес (и его финансовые результаты) гораздо более предсказуемыми;

• снять «человеческий фактор» в обслуживании бизнес-процессов;

• нанимать более дешевый и менее квалифицированный персонал (благодаря четкой формализации происходящего);

• сильно упростить процедуры контроля и коррекции;

• если не выйти из бизнеса вовсе, то значительно снизить степень своего личного участия в текущих процессах.

Ну а теперь я поэтапно расскажу вам…

…что конкретно нужно сделать.

1. Выделите один (наиболее важный, ключевой) бизнес-процесс, который нуждается в оптимизации. Например, продажи.

2. Выделите лучшего с точки зрения производственных показателей сотрудника, а лучше нескольких в этой конкретной теме (как мы уже договорились в нашем случае – продажи) и опишите его деятельность на бумаге в формате «как есть». То есть фактически проведите с ним/ними несколько дней «ноздря в ноздрю». Запишите каждое значимое действие, которое он делает: во сколько приходит на работу, из какого ящика стола достает распечатанный список потенциальных клиентов, как этот список выглядит, в какое время он начинает обзвон, что говорит каждому из клиентов, как отрабатывает каждое из возражений… На выходе должен получиться довольно объемный документ (размером с маленькую книгу) – этакая карта действий, которая не предполагает белых пятен.

Графический шаблон (как раз то, что продают крупные консалтинговые компании, делая это на софте с названием из трехэтажных аббревиатур) тоже вполне спокойно можно составить самому. Это должно быть «дерево», построенное по принципу «плюс-минус» (в информатике это называется «алгоритмы») и выглядящее примерно так.

Да, если вы думаете, что это можно сделать за пару дней, – нельзя, более того – опасно. Чем больше мелочей вы учтете на этом этапе, тем меньше головной боли у вас возникнет в последующем, поэтому записывайте как можно больше. То, что кажется вам незначительной мелочью, может оказаться тем самым краеугольным камнем, на котором все держится.

3. Разработайте наконец, если не сделали этого раньше, систему показателей (те самые KPI), по которым будет оцениваться успешность или неуспешность работы сотрудника. Причем не абстрактно-метафизически, а с цифрами (без них никак) и реалистичным планом, который вы хотите получать в единицу времени. Например, если мы продолжаем говорить о продажах, здесь может подразумеваться:

• общая сумма новых контрактов в месяц;

• общая сумма контрактов с уже существующими клиентами;

• максимально допустимый коэффициент оттока клиентов;

• количество заказов на «примерку» или «тест-драйв»;

• количество новых контрагентов, с которыми начаты переговоры;

• и т. д. и т. п.

На выходе у вас должно получиться нечто вроде чек-листа. Если сотрудник в конце месяца «сделал раз, сделал два, сделал три» – он молодец и заслужил такую-то заработную плату с таким-то бонусом (процент от размера показателя номер два, допустим). Если же сотрудник «сделал раз, сделал два, а вот с три не состоялось» – он либо получает зарплату без бонуса и становится на ступеньку ближе к пугающему «ничто», либо сразу уходит в бан (в зависимости от важности пункта три).

Обратите также внимание на то, что без KPI, прописанных в цифрах, графический алгоритм из прошлого пункта не будет иметь никакого смысла. Потому что двоичная система предполагает только два варианта ответа: «да» и «нет», они же «плюс» и «минус». А как вы узнаете, какого результата достиг сотрудник и куда ему двигаться дальше, если у этапа нет внятных критериев, отвечающих положению «плюс»?