Бизнес, попавший в шторм. Как победить кризис

Разумеется, это утрированный пример, а сколько ключевых этапов проходит ваш бизнес-процесс, я не знаю. Например, работа продавца на кассе может включать в себя несколько десятков буллетов (посмотреть в глаза, улыбнуться, сказать корпоративное приветствие, пробить товар, предложить пакет, предложить товары импульсного спроса и т. д.). И сразу отвечаю на ваш немой вопрос: да, настолько подробно; да, иначе – хаос и болезненные импровизации.

■ Система отчетности, которая закрывает каждый ключевой этап описываемого бизнес-процесса (по вопросам, как, когда, кому и по какой форме сотрудник отчитывается, какие показатели при этом учитывает и т. д.).

Мы уже говорили, что для каждого бизнес-процесса (более того – для каждой рабочей единицы) должны быть разработаны конкретные числовые характеристики эффективности – KPI. Причем прошу вас, не «передирайте» бездумно эти характеристики из чужих книжек или чужого опыта. Даже если речь идет об одном и том же виде работ, показатели эффективности могут быть абсолютно разными.

Например, к моей книге «Партизанский маркетинг в социальных сетях» прилагался пакет документации для отчетности и контроля (с ключевыми показателями, которые нужно учитывать в коммерчески ориентированном SMM, такими как «потрачено$», «заработано$», «получено заказов», «количество новых потенциальных клиентов», «ROI», «показатели CTR для рекламных кампаний» и т. д.).

Но когда я начал сотрудничать с университетами по вопросам привлечения абитуриентов, мне пришлось полностью переделывать эту документацию, потому что ключевые факторы для них – это «количество заданных абитуриентами вопросов», «количество новых подписчиков», «количество посетителей в неделю», «количество негативно настроенных пользователей», «количество «лайков», комментариев, перепостов» и т. д.

То есть речь вроде бы идет о том же самом SMM, но в зависимости от целей меняются ключевые характеристики эффективности. Поэтому легкого рецепта не будет – вам придется разработать их для самих себя.

■ Система контроля. Попросту говоря, ваш сотрудник должен понимать, что «неожиданная» проверка или «тайная закупка» – это не самодурство, а ваше вполне законное и очень логичное право. Описывать, как именно вы будете делать «неожиданные» проверки, разумеется, не стоит – просто оговорите, что они будут, и будут обязательно.

Еще один прием, которым я сам постоянно пользуюсь, – это публичный контроль результатов. Если вы таки потрудились и разработали систему ключевых показателей, контролирующих бизнес-процесс, закрепите в инструкции, что каждую пятницу эти результаты должны вывешиваться на всеобщее обозрение над рабочим столом ответственного сотрудника (если там, конечно, нет цифр, составляющих коммерческую тайну). Или нарисуйте на флипчарте график, где каждую неделю будут отмечаться успехи и неудачи персонала (опять же применительно к ключевым показателям их эффективности).

Логика здесь в том, чтобы включить соревновательный инстинкт. В конце концов, просто попробуйте на себе – это ведь не требует ни копейки инвестиций, а вот придать дополнительное ускорение персоналу вполне может.

Система поощрений-наказаний. Мало того, что у вас должны быть четкие цифровые критерии, когда задействуется первое, а когда – второе (как вы уже догадались – привязанные к ключевым показателям эффективности), следует также заранее прописать, что конкретно будет выступать в качестве поощрения, а что – в качестве наказания (чтобы персоналу было понятно, за что бороться, а чего избегать).

Например, у меня есть абсолютно реальная знакомая, которая, будучи наемным сотрудником, опаздывала на работу (более того, имела для этого веские экономические обоснования). Босс предусмотрел, что за опоздание будет взиматься штраф 150 рублей. Но он не предусмотрел, что такси от квартиры его сотрудницы до места работы может стоить больше. Собственно, что выберете лично вы: приехать на работу вовремя, потратив 200 рублей, или вальяжно опоздать, потратив при этом 150 рублей? То-то и оно…

■ Встроенная система коррекции инструкции. Бизнес (да и мир в целом) – среда динамическая. Поэтому завтра может произойти буквально все что угодно. Ключевой сотрудник может уволиться, софт – обновиться или «упасть», могут появиться новые инструменты или прийти новые конкуренты, поставщик – поменяться, доллар – вырасти (еще немного)… Для того чтобы в этих условиях инструкцией можно было пользоваться, она тоже должна быть динамической (то есть обновляться вместе с окружающим миром).

Для этого стоит описать, кто конкретно, в какие сроки и по согласованию с кем вносит коррективы в инструкцию. Как правило, это сотрудник, ответственный за описываемый бизнес-процесс.

Да, учтите еще одну деталь. Если вы регламентируете что-то связанное с Интернетом, пропишите, кто и в какие сроки должен менять пароли после увольнения сотрудника, который имел к ним доступ (а прописав, реально делайте это). Кажется, мелочь, но она способна нанести убытков на колоссальные суммы денег.