Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

7. Золотая середина между авторитарностью и вольницей.

Важен стиль управления и отношений с сотрудниками. Он исходит от первого лица компании.

При авторитарном управлении не ждите включенности людей.

Часто бывает обратное – полная вольница, отсутствие субординации.

Порой эти крайности сочетаются в одном руководителе. Внешне суровый, а по факту – мягкий.

Гораздо лучше наоборот: снаружи мягкость, а внутри – несгибаемая воля. «Стальная рука в бархатной перчатке».

Вам нужно найти этот баланс, свой стиль, и совершенствовать его в дальнейшем.

8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками

Часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Когда шеф – «папа» или «мама» для своих сотрудников. Это приводит к серьезным последствиям, главные из которых – безответственность сотрудников, отсутствие инициативы.

Причина – авторитарный руководитель. У жестких родителей дети поздно взрослеют, порой – никогда.

Эрик Берн описал три состояния человека: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Важно уметь осознавать, в каком находитесь сейчас вы и ваш собеседник, управлять своим состоянием.

Часто люди играют в психологические игры, обычно неосознанно. У игры есть сценарий, у каждого участника – своя роль. Как бы человек ни объяснял поведение – это (само)обман, позволяющий ему сохранить самооценку и статус в глазах окружающих. Участник получает от игры свою психологическую выгоду.

Детско-родительские игры популярны, потому что в современном мире очень много инфантильных людей.

Измените свой стиль руководства. Стройте отношения со своими подчинёнными со взрослой позиции, как со взрослыми.

Повзрослейте сами, пройдите психотерапию у хорошего специалиста.

Постепенно делегируйте полномочия и ответственность, обучайте сотрудников и руководителей-новичков. Поначалу сотрудники будут делать ошибки, это неизбежно.

Ключевой момент – это совместная выработка решений в рабочих группах и на совещаниях.

Не управляйте через голову руководителей среднего звена.

Важно быть последовательным.

Часто на стратегических сессиях собственники и руководители впервые пробуют взрослый стиль взаимодействия с сотрудниками – результаты превосходят ожидания.

Идеал взрослых взаимоотношений – партнерство с людьми, вывод работников и подразделений за штат компании. За этим будущее. Многие бизнесы уже сегодня построены так.

9. Соблюдение технологии, которая описана в этой книге

Человек проходит следующие ступени мастерства: ученик, опытный специалист («ремесленник»), мастер, гуру (основатель своей школы). Путь от ученика до мастера занимает от 7–10 лет активной практики в своей области. Мастерство растет не всегда, в отличие от «короны на голове».

Оцените, на каком уровне мастерства вы находитесь в наведении порядка в бизнесе, отладке процессов. Действуйте в соответствии со своим уровнем. Когда станете мастером, поделитесь наработками – буду благодарен.

10. Устойчивое финансовое положение. Подушка безопасности

Перед началом изменений в бизнесе, убедитесь, что его положение достаточно устойчиво. Потому что изменения – это всегда зона нестабильности, риска.

Когда человек начинает делать что-то новым для него способом, в первое время это неудобно, а результаты порой бывают хуже, чем прежде.

Вам предстоит перебрать по косточкам всю компанию. Переучить ее на новые подходы к работе и управлению – для начала просто четко работать по заданным процессам.

Накладки точно будут. Поэтому двигайтесь эволюционно, постепенно, в том темпе, при котором вы успеваете контролировать ситуацию, или медленнее.

И все же. Будьте готовы, что на какое-то время результаты работы бизнеса могут ухудшиться.

Финансовая подушка безопасности поможет вам пройти через изменения, сохранить здоровый сон и аппетит.

Никогда не оплачивайте работу с консультантами на заемные деньги. Это очень рискованно! Если пока недостаточно средств на приглашение консультантов – пользуйтесь экономформатами.

11. Доводите до результатов

Мы часто встречаемся с компаниями, в которых до нас уже пытались заниматься бизнес-процессами и т. п. Но не дошли до устойчивых результатов. Не хватило воли или делали с серьезными методическими ошибками.

Зря потратили деньги и время. Но хуже всего то, что команда потеряла веру в системную работу над бизнесом.