Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

А как вы думаете, почему тот холдинг допустил такую методическую ошибку? Причина проста: они начали проект изменений сами, не проведя с нами стартовую стратегическую сессию. Которая нужна как раз для того, чтобы запустить проект правильно. И поддерживающую сессию заказали только через год, а не через 2–3 месяца, как мы рекомендуем. Можно было скорректировать курс гораздо раньше.

Почему так? Думаю, дело в амбициях собственника – нашего хорошего друга, человека умного, волевого и довольно авторитарного. Он прошел наш Основной бизнес-лагерь[362]и решил внедрить все сам, без посторонней помощи.

И дело не в деньгах. Просто пока в русскоязычном пространстве у бизнесменов и руководителей еще нет привычки работать с консультантами, как это принято в странах с более зрелой рыночной экономикой.

Еще живой пример.

Александр Яковлев. Как и многие компании, решившие навести порядок в БП, мы начали с самостоятельных попыток описать процессы. Причем желательно все и, конечно, подробно.

Как уже предупреждал Михаил в своей первой книге и видеозаписях, труд этот имеет очень емкое название – сизифов. Потратили мы на это не меньше шести месяцев работы коммерческого директора и сотрудников. А файлы и папка с описанными БП потом еще долго попадались на глаза, но в реальной жизни, увы, мало что изменили. Причин на то две:

• Неправильная постановка цели. Если цель – описать процесс, то он будет описан. Но настоящая цель – все-таки качественно улучшить бизнес.

• Неправильный способ достижения. Если вы описываете БП силами одного, пусть и очень умного и авторитетного, человека, вы не делаете главного. А главное – это вовлечь людей, исполняющих этот БП. Побудить их включить голову.

Позже, на стратегической сессии, мы поняли, что вовлечение персонала, занятого в исполнении БП, в его описание – обязательно! Тут важен мощный старт, и лучшим является стратегическая сессия с сильным специалистом (которым для нас выступил Михаил). Тогда люди уже вовлечены и дальнейшая самостоятельная работа начинает приносить хорошие результаты. А они дают энергию для дальнейших преобразований.

15.1. Организационная структура проекта

Проект выделили. Как его организовать (рис. 40)?

Рисунок 40. Организационная структура проекта изменений

Заказчик изменений ясен – это собственники бизнеса. Если совладельцев несколько, лучше, если курировать проект будет кто-то один. Самый заинтересованный в результатах. Авторитетный в коллективе.

Но и другие совладельцы тоже должны регулярно проявлять интерес к проекту развития бизнеса. Иначе рано или поздно станут его блокировать[363].

Руководитель проекта изменений – ключевой человек, от него многое зависит. По сути, это «главный архитектор» компании[364].