Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

В 2012 году мы приняли решение переехать в новый офис. Нашли помещение в современном бизнес-центре, сделали классный ремонт в стиле лофт, закупили полностью новую мебель и оргтехнику. В общем, качество рабочего пространства выросло в разы!

Каково же было удивление, когда бóльшая часть персонала начала бурчать и выражать недовольство переездом. В качестве аргументов приводились различные надуманные доводы.

И только через год, когда все привыкли к новому месту, периодически кто-то из сотрудников признавался, как плохо он относился к этой идее раньше и как ему все нравится теперь.

Чего же боятся люди? Например, в деловой сфере того, что:

• Придется больше работать.

• Их будет проще проверить, проконтролировать.

• После того как их работа будет описана, они потеряют свою незаменимость.

Они теперь будут как биороботы, потеряют всякую свободу.

Г. Эмерсон (1911 год, США): «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат…

Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

В коллективе изменениям мешают, к примеру:

• Сложившиеся годами ритуалы, традиции. Групповые привычки, стереотипы.

• Формальное и неформальное распределение ролей, авторитета и власти в группе. Люди боятся потерять свой статус в команде.

Да и вообще боятся непонятно чего. Что придет Бабайка[406]. Кстати, часто таким Бабайкой поначалу считают нас, консультантов. Уходит время на то, чтобы поверили и почувствовали: мы не враги, мы – союзники.

Работа с сопротивлением осложняется тем, что оно, как правило, не осознается: ни самими «сопротивленцами», ни их шефом, если он не имеет должной профессиональной подготовки. То есть происходит незаметно, «под ковром». И человек может внешне (порой даже вполне искренне) соглашаться с вами, что перемены нужны, но саботировать их. Для этого есть огромное количество способов, например:

• «Зачем все эти нововведения? Мы же и так жили хорошо».

• «Нам некогда, есть более важные дела».

• «Нет сил – и так загружены основной работой по самые уши».

• «Я не слышал / не видел / не понял / забыл, что нужно делать по-новому».

Трудность группового сопротивления еще и в том, что оно находится не в каком-то конкретном человеке, а как бы распределено, размазано «между головами» участников коллектива. И часто бывает, что по отдельности люди согласны (или хотя бы думают, что согласны) с необходимостью того или иного преобразования. А вот коллектив (то есть когда люди собираются вместе) – против.

Посему сопротивление, а особенно групповое, сложно «ухватить за хвост», чтобы что-то с ним сделать.

Часто попытки изменений упираются в жесткие конфликты, политические противостояния. К которым страшно даже приблизиться – не то что преодолеть. Люди очень сильно включаются эмоционально, разум отходит на второй план.

Как быть?