Бизнес в стиле фанк

работ выполняется в группах и на основе проектов. Большинство из нас знает, что

команды - это то, что Эд Лолер из University of Southern California назвал Ferrari

организационного дизайна. Хотя они прекрасно выполняют свои функции, за ними

необходим тщательный уход и они исключительно дороги в использовании.

Изменяющиеся условия бизнес-среды сегодня не позволяют нам использовать одну,

универсальную для обоих полов и всех размеров, структуру. Мы должны быть способны

перегруппировать наши ключевые ресурсы, превращая фирму в спортплощадку для

командных игр. Чтобы добиться успеха, нам нужна корпоративная культура, которая бы

объединяла различные виды изысканий, как индивидуальных, так и коллективных.

Одна из принципиальных проблем связана с тем фактом, что люди привыкнут не иметь

одной постоянной работы. В фанки-фирме у сотрудников есть много работ. Сегодня

женщина, сидящая с вами в одной комнате, - ваш шеф, завтра - вы ее. Наши карьеры

начинают напоминать жизнь актеров. Утром вы играете Макбета, а вечером -

Терминатора. Естественно, это создает огромные проблемы для тех, кто предпочитает

листочек бумаги, на котором написано "Должностная инструкция". Новая реальность

рождает у этих людей кошмары, сопоставимые по размаху с ужасами Ингмара Бергмана.

Одна из ключевых задач менеджеров - помочь сотрудникам расслабиться и обрести

уверенность в данной ситуации.

Горизонтальная

Что касается процессов, то все в фанки-фирме движется горизонтально. Вертикальная

иерархичная логика опирается на простое предположение, что умные сидят наверху, а

глупые - внизу. Иерархия делит людей на тех, кто думает, и тех, кто делает. В

действительности, однако, мы знаем, что большинство идей и проблем в компании

возникают именно по горизонтали - между отделами, направлениями, подразделениями,

странами. Более того, вертикальная логика совсем не оставляет места для поставщиков и

потребителей, они остаются за границами фирмы.

До тех пор, пока предпочтительной стратегией является сложение через слияние,

приобретение компаний и диверсификацию, естественным принципом структурирования

компании будет деление. Но как только все внимание при разработке конкурентной

стратегии смещается к вычитанию через фокус и передачу производства третьей стороне,

принципом структурной организации становится умножение - соединение вкладов

различных частей системы для выработки новых продуктов. Это простой вид

менеджмента на основе арифметики. Если главная задача - это создание организации, где

сумма больше составляющих ее слагаемых, то деление - исключительно неэффективный

метод.

Циркулярная

Все действительно быстрые системы, такие как наш мозг, используют принцип

циркулярности. Понять этот принцип, возможно, немного сложнее, чем остальные. По

сути, он означает, что у человека есть огромные способности к самоорганизации только

тогда, когда мы получаем всестороннюю оценку своей деятельности. Циркулярность - это

организационная демократия. Кто назначает генерального директора в вашей компании?

Конечно, совет директоров. Но во многих организациях, в которых знания и интеллект

играют ключевую роль, это задача более широкого круга членов организации. Вся

профессура выбирает декана в университетах. Как и в большинстве других

консалтинговых компаний, главу компании McKinsey выбирают партнеры. Это

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

выражается также и в совместном владении компанией. Кардиналы решают, кому быть

Папой в Риме, и было бы проблематично передать решение этого вопроса "совету

директоров". Чтобы проверить, как работает циркулярность на практике, мы иногда

проводим маленький эксперимент. Мы просим аудиторию похлопать в такт в ладоши. Им

нужно три-четыре хлопка, чтобы все смогли попасть в такт. Это если у них нет

начальника. А если бы он был, то они никогда бы не захлопали в такт. Они быстро забыли

бы, кто их начальник, и что он или она делает. Так же и в реальной жизни. До тех пор,

пока со всех сторон мы получаем отзывы о своих действиях, мы имеем удивительную

способность спонтанно координировать свои усилия, если, конечно, мы все знаем, что

означают слова "хлопать", "руки" и "в такт". Эксперимент может показаться глуповатым, но замените в нем слова "хлопать", "руки" и "в такт" на слова "глобальность", "продукция"

и "стратегия", и наличие общего языка станет критическим для успешного управления

компанией при отсутствии иерархий. Иначе мы можем встречаться, принимать решения, и

каждый раз потом обнаруживать, что никто не выполняет своих обязательств, поскольку

считает, что решения были не стратегического характера, а тактического, и касались

только концепции продукта, а не его самого как такового.

Открытая

К сожалению, просто поменять внутреннюю структуру не достаточно. Даже учитывая тот