Бизнес в стиле фанк

факт, что у фирмы есть узкий и "глубокий" фокус, нам нужна развитая цепь

взаимоотношений. Для Focused Inc. будущее означает больше совместных предприятий,

стратегических альянсов и партнерских соглашений. Не все ресурсы должны находиться

внутри фирмы.

Корпорация со всей ответственностью идет навстречу, когда вам нужны ресурсы и

опыт конкурента.

В будущем правильную единицу анализа представят не индивидуальные фирмы, а

взаимосвязи и цепочки фирм. Сотрудничество с потребителями, поставщиками и

конкурентами. Корпорация со всей ответственностью идет навстречу, когда вам нужны

ресурсы и опыт конкурента. Бизнес - это не игра, где сумма набранных и потерянных

очков равняется нулю и где есть победитель и побежденный. Требуется новый тип логики.

Как было замечено профессором Робертом Аксельродом, "в игре, где сумма набранных и

потерянных очков равняется нулю, вы всегда стараетесь спрятать вашу стратегию. Но в

игре, где все могут выиграть, вы можете пойти на то, чтобы открыто объявить о своей

стратегии, чтобы остальные игроки могли к ней приспособиться". Это наши связи в

цепочке поставок борются против всех остальных. Компания 7Up/RC по производству

безалкогольных напитков изготавливает в одних и тех же емкостях холодный чай для

злейших конкурентов: Lipton и Arizona. Автомобили Volvo S40 и Mitsubishi Charisma

производятся на одном и том же заводе в Генте, Бельгия. Два конкурента под одной

крышей. Но помните: во-первых, вам надо знать, с кем вы связываетесь, и, во-вторых, вы

как партнер должны быть привлекательны и готовы не только брать, но и давать.

Контроль за результатами деятельности

Необходимость контролировать придурков всего мира не пропадет. Контроль не исчезнет.

Он просто станет косвенным. Мы не думаем, что основное использование ИТ для

большинства организаций будет заключаться в передаче информации, координации

действий, возможности перейти на производство по спецзаказу и развитие внешних

связей. Напротив, информационные системы будут использованы, в первую очередь, для

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

того, чтобы усилить контроль с помощью проверки определенных показателей, большего

числа показателей, новых показателей, показателей на различных уровнях и чаще, чем

ранее. В какой-то степени это - замещение утраченного в результате развития новых

организационных структур иерархического контроля.

Сколько компаний интересуются не только своими показателями относительно доли

рынка или "доли умов", но и показателями своих клиентов и поставщиков? Являются ли

эти компании наиболее быстрорастущими в своих секторах промышленности? Сколько

компаний систематизирование собирает информацию о своих конкурентах и

поставщиках? Сколько компаний стараются получать количественные характеристики по

таким показателям как инновационность, личный вклад отдельных сотрудников,

привлекательность, экспорт "человеческого капитала", демографический портрет

компании, влияние деятельности компании на экологию и так далее? Сколько компаний

замеряют возврат на знания (ROK), возврат на честность (ROD) и возврат на людей

(ROP)? Кто в компании отвечает за контроль над этими показателями?

Нам нужны соответствующие цели. Самые передовые компании сегодня ставят перед

собой заведомо трудновыполнимые задачи - задачи, которые заставляют людей

задуматься о том, что казалось им невыполнимым. В Toshiba такой задачей было создание

видеомагнитофона из половины комплектующих за полсрока и за полцены. Такие задачи

должны быть общими, оставаться на генеральном уровне. Вы не говорите экспертам, как

это делать, вы просто бросаете им вызов, предлагая добиться, казалось бы, невозможного.

Сделать это не просто. Такие цели не только труднодостижимы, их сложно даже

сформулировать, потому что у нас в сознании существуют психологические барьеры.

Многие знают, что сегодня мы делаем нашу работу не идеально, но мы действительно

верим, что близки к оптимальному решению. Нелегко ставить задачи, которые на первый

взгляд кажутся глупыми и недостижимыми.

Специалист в вопросах управления Чарльз Хэнди рассказал историю о Ford Motors,

которая столкнулась с подобной проблемой, когда они решили уволить 100 человек в

отделе дебиторской задолженности. Поднялся невероятный шум: мы едва справляемся с

этой работой, когда нас 500, как же мы будем ее выполнять, когда нас останется только

400? На это ушло некоторое время, но, в конце концов, все было сделано. Открыли

шампанское и все были счастливы. Некоторое время спустя компания провела

сравнительный анализ, в котором попыталась сравнить себя с японским производителем

автомобилей Mazda. Для Ford'a было большим сюрпризом, что Mazda имеет в