Бизнес в стиле фанк

Осознав, что их ход ведет к катастрофе, Coca-Cola отступила и через 90 дней вернула на

рынок "старую" колу. С тех пор она ее больше не трогала. Покатились ли головы?

Направился ли глава Coca-Cola Poберто Гозуета к двери с надписью "Выход"? Нет. В

действительности, никто из команды высшего руководства не ушел из-за этого.

Второй пример связан с приобретением GE компании Kidder Peabody. Была потеряна куча

баксов, и провал этой сделки остается одной из немногих серьезных неудач в карьере

теперешнего главы GE Джека Уэлша. В 1986 г. GE купила 80% акций компании за $600

млн. Крушение этой компании стоило GE $1,2 млрд. "Я отмечаю неудачи, давая награды

людям, которые их потерпели, потому что они попробовали сделать что-то новое", -

говорит Уэлш. "Продолжайте пробовать. Я преподаю краткий курс в Кротонвилле

(собственный центр переподготовки кадров GE) всего шесть часов, четыре-шесть часов о

вопросах лидерства. И я всегда говорю, что если председатель компании может купить

Kidder Peabody и провалиться с ней, то вы можете делать все что угодно. История с Kidder

Peabody 19 раз была на первой полосе The Wail Street Journal . И если председатель

способен совершить такое и уцелеть, то вы должны быть способны на нестандартные

ходы везде, где это только возможно. Вам все равно уже не догнать меня по масштабу

катастрофы".

Уэлш утверждает, что ему удалось создать в компании такую культуру управления, при

которой неудачи воспринимаются как нечто положительное. "Наказание за ошибки

приведет к тому, что никто не будет пробовать", - настаивает Уэлш. Его установка - брать

на себя риск и учиться на ошибках.

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

Подобным образом другой руководитель крупной американской корпорации вручал

награды высшему руководству за "Лучшие неудачи" на годовом форуме руководителей

компании. Челюсть отвисает от одной только мысли об этом. В первую очередь, это

отражает огромный сдвиг в корпоративном сознании и культуре, ведь всего год назад все

крупные неудачи, особенно получившие отражение в прессе, старательно бы скрывались

или замалчивались, и уж никак не награждались бы.

Учиться на собственных ошибках лучше, чем на своих успехах - это давно признанный

факт. "Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного горького

опыта. Я учился на маленьких катастрофах", - признается Чарльз Хэнди. И он не одинок.

Большинство из нас набираются знаний, следуя по такому опасному и непростому пути.

Если бы в мире были призы за "лучшую неудачу", то любому из нас было бы что

представить на конкурс.

Неудачи случаются. Доверяйте людям, и неудачи будут более

продуктивными

Неудачи случаются. Доверяйте людям, и неудачи будут более продуктивными. Мы не

говорим, что лидеры должны подталкивать своих подчиненных к рискованным шагам

ради риска как такового. Наоборот, это скорее вопрос снижения риска при принятии

рискованных решений. Опыт компании Decision Research, которая находится в городе

Юджин, Орегон, и изучает стратегии управления риском, свидетельствует, что люди

больше склонны принимать рискованные решения, когда они чувствуют, что делают это

добровольно, что эти решения понятны, поддаются контролю, и ответственность за них

честно распределяется на всех сотрудников в организации. И, наоборот, люди не склонны

брать на себя риск, если они не понимают, что происходит, и чувствуют, что вся

ответственность ляжет только на их плечи.

Дайте людям свободу, и они сами найдут неординарные пути решения проблем. Дайте

людям время, и вы будете потрясены необычностью их решений. Запас времени - это

непреложное условие успешной инновационности. ЗМ как раз это и делает со своей так

называемой политикой "15%": их исследователи могут до 15% времени тратить на свои

собственные проекты. Эти 15% еще иногда называют бутлегерскими. Но можно называть

это и конкурентным преимуществом, поскольку это помогло создать и разработать

огромное количество прекрасных вещей, одним из примеров которых являются клейкие

листочки Post-it.

Эта "15-процентная" политика подталкивает разработчиков идти глубже и дальше в своих

исследованиях. Хаджим Митари, президент Canon, сказал: "Не нужно останавливаться,

когда кто-то говорит, что это безумие, потому что, когда люди говорят, что это хорошо -

это значит, что кто-то это уже делает". Подобным же образом высказался и нобелевский

лауреат Арно Пензиас из Bell Labs: "Плохой продукт - это тот, который не вызывает

никакой критики в компании на стадии своей разработки".

Задачей является создание бурлящей смеси, в которой бы варились идеи. "Наша цель

породить как можно больше идей, поскольку 1 из 1000, возможно, сработает", - объясняет

создатель Post-it Apr Фрай. "Идея может идеально подходить другой компании, но не