Бизнес в стиле фанк

инжиниринг своего производства, и они нанимают консультанта, который провел бы ре-

инжиниринг для них. Цепная реакция - принцип домино. Вскоре все компании в отрасли

провели ре-инжиниринг. Консультантам хорошо. Но что-то стоит на пути создания

конкурентного преимущества через проведение мероприятий, которые все уже давно

провели. Andersen Consulting, McKinsey & Company, Boston Consulting Group и Gap

Gemini и многие другие - все внесли свой вклад в гомогенизацию организационной

архитектуры всего света.

И не только они. Подумайте о студентах МВА и людях с научными степенями. Каждый

год они приходят на работу в компании по всему миру. Хотя в какой-то степени они и

компетентны, но все они все-таки принадлежат к группе глобально-стандартизированных

индивидуумов. Поступаете вы в бизнес-школу или институт в Москве или Маниле,

Сиэтле или Сан-Себастьяне, уже не важно. Вы изучаете те же модели по тем же книгам и

учите те же формулы. А потом студентов выпускают, вооруженных одинаковыми

рецептами успеха.

Но как только практически все компании установили ИТ-системы, информационные

технологии тоже начали работать, как гомогенизирующий фактор, делая организации еще

более похожими друг на друга.

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

Подобным же образом появление информационных технологий дало некоторым

компаниям определенное преимущество. Но как только практически все компании

установили ИТ-системы, информационные технологии тоже начали работать, как

гомогенизирующий фактор, делая организации еще более похожими друг на друга. У

технологии есть такое свойство. Вспомните, что случилось с автомобилями с момента

начала использования аэродинамических труб, а затем CAD/ САМ. Когда мы были

детьми, и наши родители брали нас покататься, мы играли с нашими младшими братьями

в игру "угадай марку автомобиля". Сегодня кто может отличить одну машину от другой?

Идентичность - это факт. Ericsson, должно быть, имеет самую лучшую, самую передовую

технологию в мире. Но он также должен стать пионером в вопросах управления своей

организацией. Фирме нужна лучшая ИТ-система, которую только можно купить за

деньги. Ericsson должен найти, нанять и удержать лучших людей, которые есть на рынке

труда. Он должен работать с лучшими поставщиками во всем мире, а не с самыми

ближними. И все это необходимо. Выбора нет. Но в то же время этого и не достаточно,

потому что Nokia тоже делает это. Philips тоже делает это. Motorola делает это. Sony

делает это. Siemens делает это. Они все делают это.

Следствием всего этого является то, что конкурентоспособность не может более строиться

только

на

местоположении,

технологических

инновациях

или

совершенстве

организационной структуры. Любое преимущество, которое может быть найдено в этих

областях, будет недолговременным. Напротив, настоящая конкурентоспособность должна

быть построена на чем-то, о чем все мы знаем, но редко обсуждаем в рамках наших

бизнес-дискуссий. Компании должны иметь временные монополии на эмоции и

воображение. E-конкурентоспособность.

Экономический эффект задушевности

Снятие последнего табу означает уничтожение традиции, по которой с людьми

обращались просто, как с еще одним фактором производства, человеческими ресурсами,

или как с анонимными потребителями. Людям не нравится, когда с ними обращаются, как

с ресурсом или как с безымянным, безликим потребителем "X", они хотят, чтобы их

замечали и обращались с ними как с индивидуумами. Нам надо расширять наши

оргструктуры, чтобы они сливались с племенами наших потребителей, получая доступ к

их тайным сокровищам. Надо начинать конкурировать на основе чувств и фантазии,

эмоций и воображения.

Большинство индивидуумов, и потребителей, и сотрудников руководствуются или

потенциально могут руководствоваться соображениями, которые выходят за чисто

экономические рамки. Как сказал Альберто Алесси, основатель одноименной компании,

"у людей есть сильная потребность в искусстве и поэзии, это то, чего промышленность

пока не понимает". Поскольку цена "ерша" для унитаза от Alessi $80, вероятно, он знает,

что говорит.

В эмоциях сидят деньги. Это - не странное или нелепое заявление. Это может быть

антитезисом прежней коммерческой логики, но это не анти-коммерциализм. Это новый

коммерциализм. И это - не фарс, это - фанк. Поэзия и прибыль не должны быть

взаимоисключающими. Если бы современный бизнес был бы только делом битов, мозгов

и брэндов, - зачем тогда Citibank сотрудничал бы с Элтоном Джоном? Зачем Motorola и

Microsoft заключили партнерское соглашение с Rolling Stones? И зачем Мiller вошел в

альянс с МС Нummer`ом? Ответ прост и мелодичен: флюиды.

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.