BMW: история семьи Квандт, возродившей компанию

Но этого было недостаточно. BMW хотела выжить как производитель автомобилей, и акционерам тоже надо было раскошелиться. Увеличение капитала шло туго. Deutsche Bank до сих пор был холдинг-банком BMW и не хотел принимать участие в эмиссии. Квандту пришлось искать другой институт или банковский консорциум, который мог бы взять новые акции и предложить их акционерам. Ему удалось привлечь на свою сторону Diisseldorfer Bankhaus Trinkaus и Frankfurter Bank, но в таком случае роль руководителя консорциума приходилось брать на себя самой Группе Квандт. Это создавало прецедент в немецкой экономической истории, так как тем самым Квандт обязывался взять в собственность все выпускаемые новые акции, которые остались непроданными. При этом финансовый риск оценивался примерно в 40 миллионов марок.

Энтузиазм Квандта был мощным сигналом — мелкие акционеры восхищались его смелостью. На общем собрании 1 декабря 1960 года 96 процентов держателей акций проголосовали за новую концепцию оздоровления. Что касается новой эмиссии, то и здесь акционеры BMW были едины в своей поддержке: они предоставили в распоряжение фирмы 52,5 миллиона марок. Только акции стоимостью в 100 000 марок не нашли своих покупателей и были депонированы Квандтом.

В течение нескольких месяцев положение BMW сильно изменилось, были приняты важные решения, обеспечивавшие новое будущее производителя автомобилей. К большим предпринимательским заслугам крупного акционера Герберта Квандта на BMW относится, без сомнения, тщательный и успешный подбор персонала. Направление работы по поиску способных сотрудников, которому он придавал чрезвычайно большое значение, Герберт курировал еще в отцовском концерне AFA. В 1956 году Johannes-Gutenberg-Universitat (Университет Йоханнеса Гуттенберга) в Майнце присудил ему почетную степень доктора, так как это высшее учебное заведение считало образцовой подготовку кадров на фирмах Квандта.

Новый старт на фирме BMW сопровождался настоящей охотой за новыми сотрудниками. При этом Квандту пошло на пользу банкротство Borgward: бременский производитель автомобилей приближался в это время к своем концу. К банкротству его привело чрезмерное многообразие типов машин. В то время как Земля Бремен пыталась оздоровить Borgward, Квандт сманил с умирающей фирмы руководителя производства Генриха Вильгельма Гишена и руководителя отдела закупок Карла Монца. Помимо большого числа инженеров с обанкротившегося Borgward к BMW позже перешли и технические установки. Квандт хорошо поживился за счет конкурента-банкрота. «Крах дома Borgward совпал с восхождением BMW», — писал также летописец BMW Мённих.

Но Герберт Квандт находил таланты и в других местах. Самым большим кадровым приобретением для находящейся в упадке фирмы BMW был автомобильный менеджер Пауль Г. Ханеман — пробивной человек и хороший психолог. Свою карьеру на BMW он начал боем в литавры. Во дворе в Милбертсхофене стояло большое количество новеньких машин 700-й модели, которые коммерсанты больше не хотели брать у завода, утверждая, что маленькую машину почти невозможно продать. Ханеман был исполнен решимости доказать обратное. Он узнал, в каких пунктах продаж BMW в Германии и за границей сбыт был самым маленьким. Отстающим оказался импортер в Копенгагене. Ханеман срочно направил туда своего сотрудника с поручением навязать датскому коммерсанту 40 маленьких автомобилей. Как и следовало ожидать, датчанин отказывался брать машины, которые почти не пользовались спросом. Договор о продажах с ним был немедленно расторгнут. После этого сотрудники, занимавшиеся сбытом, должны были позвонить из центрального мюнхенского офиса всем коммерсантам, занимающимся продажей машин «BMW», и передать каждому из них определенное количество машин из отвала. При этом им было заявлено, что новый руководитель маркетинговой службы — твердый орешек: кто хочет сохранить с ним договор, тому советуют забрать машины. Попытка запугивания возымела действие: расторжение договора с датчанином уже обсуждалось в магазинах по продаже «BMW», никто из коммерсантов не бунтовал. В кратчайший срок с завода было продано 1000 машин. У Ханемана, как он выражался, оказалось шесть миллионов «в шляпе».

Ханеман привнес в BMW новый размах. Самая большая его заслуга — обретение фирмой своей ниши: директору по продажам удалось найти для «BMW» собственное место в западногерманском ассортименте автомобилей. Между программами крупных автомобильных концернов VW, Opel, Ford, Daimler-Benz он нащупал на рынке пробелы, которые могла заполнить фирма BMW с удобными спортивными лимузинами. За автомобили по ценам около 6000 марок, такими как «Opel Kadett», шла ожесточенная борьба. Для клиентов, которые могли и хотели заплатить за машину более 10 000 марок, подходящие модели были в программе Mercedes и Citroen. Следовательно, BMW должна была размещать свои предложения между ними — в верхнем среднем классе. Это стало догмой на многие годы.