Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Каких целей, по их мнению, они смогут добиться в предстоящем году?

Насколько они смогут увеличить объем продаж и повысить производительность?

Хотят ли они этого?

Что в работе компании вызывает у них озабоченность?

Есть ли проблемы, которые нужно решить?

Есть ли потребность в расширении рабочего пространства?

Есть ли необходимость в новых инструментах?

Нужна ли им прибавка к зарплате и дополнительные льготы?

Процесс планирования – это возможность подумать о будущем, помечтать. В это время следует также поразмышлять о вероятных опасностях и о том, как свести их к минимуму. А еще, планируя, каждый может определить, какой вклад он готов внести и какие обязательства на себя взять, чтобы добиться поставленных целей. В конце этого процесса вы должны объявить подчиненным: «Вот к чему мы стремимся и вот как мы можем этого добиться при условии, что просто будем делать то, что, как мы сами сказали, можем сделать». В американском футболе, например, лайнмены блокируют игроков защиты. Ранинбеки активно продвигают мяч. Пантеры выбирают самую выгодную позицию на поле. Вся команда должна действовать как единый механизм.

Процесс составления годового плана Игры ни в коем случае не должен быть скучным. Не совершайте ошибку, воспринимая его как трудную, хоть и необходимую работу. При таком подходе вы обречены на провал. Годовой план – это жизнь компании на протяжении следующего года. Если сотрудникам скучно над ним работать (именно так обычно воспринимается любой процесс планирования), можно не рассчитывать на то, что им будет интересно его реализовывать или что у них получится это сделать. Люди не возьмут на себя ответственность и обязательства.

Конечно, это не значит, что вам придется изобрести совершенно новый метод планирования. Мы, например, используем тот, описание которого можно найти в любом учебнике по планированию бюджета. Ниже перечислены четыре этапа этого процесса, основанные скорее на логике, чем на каких-нибудь других положениях.

1. Определите, какой объем продаж будет у вас в следующем году.

2. Выясните, каких затрат потребует обеспечение этого объема продаж и какой поток денежных средств вы сможете в результате генерировать.

3. Примите решение, что вы будете делать с этими денежными средствами.

4. Выберите цели, за достижение которых вы готовы выплачивать премию в течение года.

Все очень просто. Интересным и даже захватывающим этот процесс делает остросюжетность, возникающая благодаря вовлеченности всех сотрудников. В самом начале пути нам не дано знать, чем он закончится. Наш процесс планирования принципиально отличается от ситуации, когда топ-менеджеры заранее определяют основные положения плана. Я знаю не больше, чем рабочий, выбирающий детали на складе, и нам обоим в равной мере интересно, что нас ждет впереди.