Большая книга директора магазина

Мотивация персонала в рамках подхода «управление по целям»

Одним из методов управления персоналом и компанией является управление по целям , или МВО (Management by objectives). Он возник около 50 лет назад и актуален по сей день. Этот подход основан на простом тезисе:

Чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.

МВО можно использовать и как подход к оценке эффективности сотрудников и подразделений, и, при необходимости, как основы для определения вознаграждения по результатам – премий.

Суть этого управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (сотрудника, подразделения, компании в целом) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте.

Ключевые показатели эффективности – так называемые KPI [34] – включают в себя все критерии, по которым оценивается работа сотрудника. По сути, это ответ на вопросы: Что ожидает компания от сотрудника на этой должности? Для чего он нужен компании и какой вклад он должен внести в общее дело компании?

Это и количественные показатели (объемы продаж или прибыли), и качественные показатели (соблюдение единых стандартов работы персонала). Обычно выделяют от трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес.

KPI каждого сотрудника должны быть связаны с целями компании в целом. Наличие качественных показателей является при этом обязательным, т. к. не всегда можно оценить работу только по достижению плановых показателей.

При таком подходе размер премии, получаемой сотрудником, будет увеличиваться, если по всем KPI сотрудник продемонстрировал превышение плановых показателей, и уменьшаться, если плановые показатели не достигнуты. Таким образом достигается соединение принципов поощрения и наказания в одной системе оплаты. Для этого, конечно, требуется установить так называемую базовую сумму премии (% от оборота, сумма бонуса и т. д.), к которой будет применена система показателей эффективности.

Очень важно, что выполнение каждой задачи может быть измерено. Также с учетом весов задач может быть измерена общая эффективность объектов управления (например, % выполнения поставленных задач). Естественно, возникает вопрос: как измерить результаты работы сотрудника? Достаточно ли оценивать работу только по достижению планового товарооборота?

Существуют два основных подхода к измерению результата.

Одноуровневое: дополнительные (переменные) выплаты осуществляются только при достижении заданного результата. Например, системы бонусов: выполнил план на 100 % – получил бонус, выполнил план менее чем на 100 % – не получил бонус.

Многоуровневое: дополнительные выплаты осуществляются в зависимости от степени достижения заданного результата. Такое измерение является более гибким, позволяет более чутко реагировать (поощрять или наказывать) на изменение эффективности работы сотрудника.

Многоуровневое измерение может быть:

♦ взвешенное;

♦ балльное;

♦ по системе поправочных коэффициентов.

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Каждый этап выполнения плана наделяется определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.

Пример: мотивация директора магазина.

Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель – увеличение объема продаж на 10 % – с 400 тыс. до 440 тыс. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.

По истечении I квартала директором был достигнут объем продаж в 432 тыс. Одноуровневое измерение

Увеличение объема продаж на 8 % (8 % < 10 %). Премия = 0.

Взвешенное измерение

Каждый процент увеличения объема продаж оценивается в 1000 руб.

Премия = 8 % 1000 = 8000 руб.

Балльное измерение

Увеличение объема продаж от 1 до 5 % оценивается в 2 балла. От 5,1 % до 8 % – в 5 баллов. От 8,1 % до 9,9 % – в 8 баллов. Выше 10 % – в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент). Сумма 1 балла – 1000 руб. Премия = 5 баллов 1000 = 5000 руб.

Суть поправочных коэффициентов в следующем: для каждой задачи определяется градация показателей выполнения задачи и соответствующие им коэффициенты. Показатели выполнения задачи устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия.