Большая книга директора магазина

Рис. 4.1. Структура компенсационного пакета

Переменная часть может быть индивидуальной и коллективной. Для выбора вида переменной части определите, как организованы продажи в вашем магазине:

♦ осуществляется учет личных продаж каждого конкретного продавца?

♦ продажи учитываются только как результат работы всего коллектива (смены)? Учет личных продаж вводится в тех магазинах, где роль продавца очень важна – бутики одежды, магазины мебели, бытовой техники. В таких случаях для продавцов-консультантов сумма базового оклада и надбавок обычно составляет 30–40 % от всех выплат, а переменная часть 60–70 % и представляет собой процент от продаж.

Если продавцы обеспечивают только обслуживание покупателей (например, продуктовый супермаркет), и определить участие конкретного продавца в достижении плановых показателей продаж невозможно, базовая часть и надбавки могут составлять 70–90 %. А переменная часть, представляющая собой премию за достижение неких количественных или качественных показателей, – 10–30 %.

В магазинах, где специфика товара такова, что покупателю нужно время, чтобы принять решение о покупке, рекомендуется часть суммы премий делать индивидуальной, т. е. зависящей от достижений конкретного сотрудника, а часть – коллективной, т. е. зависящей от того, выполнит ли весь магазин в целом план продаж.

Какую схему выбрать?

1.  Оклад + процент от продаж всего магазина. При такой схеме возникает ложное чувство социальной справедливости – мы получаем поровну. Внешне все довольны, работают на общее благо, т. е. на общий котел. А если присмотреться, слабые продавцы прячутся за спины сильных; а сильные недовольны, т. к. работают больше, а получают столько же. При такой системе сложно выделить хороших и плохих продавцов. Результат – хорошие продавцы увольняются из компании.

2.  Оклад + премия, если выполнен или перевыполнен план. Подходит, если вклад отдельно взятого продавца сложно вычленить. Недостаток: часто премию выплачивают за выполнение плана, и смысл премии (награда за лучшую работу, чем было запланировано) теряется.

3. Оклад + процент от личных продаж. Сразу выявляются лидеры среди продавцов. Отрицательные стороны: жесткая конкуренция между продавцами за покупателя и чувство несправедливости, если консультировал один продавец, а купили на следующий день у другого.

4.  Оклад + процент от личных продаж + процент от продаж всего магазина. Дает возможность скорректировать отрицательные стороны предыдущего пункта.

5.  Оклад + система премий, завязанная на показатели результативности. Показатели результативности включают в себя все, что является главным в оценке работы сотрудников. Это и количественные (объемы продаж или прибыли), и качественные показатели (соблюдение единых стандартов работы персонала). Обычно выделяют от трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес.