Большая книга директора по персоналу

Классическая система наставничества позволяет новым сотрудникам не только быстро осваивать и затем качественно выполнять свои трудовые обязанности, но и легко адаптироваться к особенностям корпоративной культуры. Важную роль в успешном прохождении сотрудниками срока испытания играет правильная организация системы профессионального наставничества и практического обучения.

От ее эффективного функционирования во многом зависит, останутся ли новые люди в организации надолго или через короткий срок покинут ее.

В современной практике нередко путают понятия «коучер» и «наставник». Однако наставник – более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а коучер не всегда является специалистом в области решения задач, он помогает клиенту анализировать имеющиеся преимущества и достигать поставленных целей. Кроме того, необходимо разграничение процессов, которыми они руководят.

Наставничество – индивидуальное или коллективное шефство опытных работников над отдельными молодыми работниками или их группами, форма воспитания (шефства), профессиональная подготовка и адаптация молодых сотрудников в организации.

Еще раз напомним, что наставничество и коучинг являются только вспомогательными инструментами и могут быть опосредованно высокоэффективными только при правильном сочетании их с другими методами развития персонала. Мы надеемся, что после прочтения данного раздела коучи и менторы не превратят жизнь наших коллег в кошмар.

3.4. «Дайте то, подайте это, сделайте наоборот»: функции HR-менеджера

Нужно усложнять, чтобы в результате все стало проще, а не упрощать, чтобы в результате все стало сложнее.

Веслав Брудзиньский

На страницах нашей книги мы уже рассмотрели немало различных функций, связанных с управлением персоналом. И не раз указывали на то, от чего, собственно, зависит набор этих функций в компании. Функции могут объединяться по принципу смежности, могут выделяться отдельно в зависимости от значимости какой-либо конкретной функции в конкретной компании в зависимости от объема работы по данной функции.

Например, если компания небольшая или у нее низкий показатель текучести кадров, коллектив стабилен, не открывается множество новых направлений бизнеса и соответственно не возникает потребности в привлечении большого числа новых специалистов, то функция подбора персонала выражена слабо, объем работы маленький. В этом случае выделение функции подбора нецелесообразно и ее можно совместить, например, с функцией адаптации персонала. Аналогично можно поступить в ситуации, когда компания сама подбором не занимается, а пользуется услугами кадрового агентства.

Или другой пример: функция нормотворчества (разработки норм выработки). Чаще всего она либо совсем отсутствует, либо вшита в функции разработки систем заработной платы и компенсаций. Но если компания в соответствии со своими целями активно занимается вопросами нормирования труда, то эта функция выделяется в самостоятельную. И даже может развиться до масштабов отдельной структурной единицы в составе службы персонала.

Таким образом, подавляющее большинство функций могут комбинироваться друг с другом по принципу смежности либо выделяться в самостоятельные функции. При этом, опять же в зависимости от объема задач и масштаба компании, выделение может быть как на уровне отдельного специалиста службы персонала, так и на уровне отдельного подразделения в составе службы персонала.

Настоятельно рекомендуем не объединять функции, не связанные друг с другом последовательностью бизнес-процессов по управлению персоналом. Это может вызвать внутренний конфликт и сбой в системе управления персоналом. Предположим, объединять функции подбора персонала и проведения корпоративных мероприятий лишь потому, что объем работы по подбору невелик, а корпоративное мероприятие проводится раз в год, это не есть здорово, так как выполнение этих функций требует от специалиста по управлению персоналом разных компетенций и личных качеств. Или, например, кадровый учет объединять с оценкой персонала. Логичнее связать кадровый учет с другими видами учета (например, воинским и пенсионным), а также функцией ведения кадровой статистики. Функцию разработки систем заработной платы можно объединить с функцией социально-экономической поддержки персонала. Функция адаптации персонала логично объединяется с функцией психологической поддержки персонала. Функция обучения и развития персонала может быть объединена с функцией планирования карьеры и с функцией оценки персонала. И далее можно комбинировать по той же логике.

Самый простой способ определения для данной конкретной компании выделенных и комбинированных функций – это:

1) выстроить последовательную цепочку всех необходимых компании функций по управлению человеческим ресурсом;

2) определить объем работы по каждой из функций;