Большая книга директора по персоналу

При анализе этих достаточно запутанных описаний может возникнуть искушение разработать классификацию и определение наставничества, подразумевающее, что наставничество на рабочем месте и в социальном контексте может означать все, что угодно, и выглядеть так, как только заблагорассудится. Отсюда становятся понятными трудности в понимании наставничества и ошибки при попытках разделить понятия «наставничество» и «коучинг».

Подобно коучингу, наставничество является процессом. Однако тогда как коучинг – этот процесс помощи и раскрытия возможностей, наставничество по своей сути – процесс, обеспечивающий поддержку. Можно выделить три наиболее распространенных типа наставничества:

• корпоративное наставничество;

• квалификационное наставничество;

• социальное наставничество.

Было бы очень удобно, если бы наставничество можно было свести к такому же единообразию, как и коучинг. К сожалению, это невозможно, так как процесс социального наставничества имеет несколько значимых отличий от корпоративного и квалификационного.

Корпоративный наставник действует как руководитель, советчик и консультант на различных стадиях развития карьеры наставляемого: от поступления на работу через этап формальной подготовки до позиции топ-менеджера и, возможно, вплоть до выхода на пенсию.

Квалификационный наставник должен сопровождать соискателя при прохождении им программы обучения, выводя его к экзамену на получение профессиональной квалификации.

Как правило, квалификационное наставничество помогает в решении следующих задач:

• создание кадрового резерва из опытных специалистов (наставников), которые могли бы осуществлять поддержку и профессиональное сопровождение новичков в период испытательного срока;

• быстрое освоение новыми работниками особенностей корпоративной культуры и, как следствие, повышение их лояльности и мотивации к труду;

• предоставление наставникам возможности карьерного роста и профессионального развития в компании;

• унификация профессиональных знаний персонала и достижение единых стандартов обучения в организации;

• снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;

• высвобождение рабочего времени менеджеров;

• формирование положительного имиджа компании как работодателя и т. д.

Социальный наставник выступает в роли друга, эксперта-советчика или консультанта и работает с людьми в широком спектре ситуаций, где они могут находиться в затруднительном положении либо в потенциально или реально бедственном положении.

Примеры этих трех типов наставничества можно обнаружить во многих компаниях, причем в некоторых могут присутствовать все три типа одновременно. Различия между коучингом и наставничеством лежат в области контекстуальных ролей, ответственности и отношений, тогда как оба эти процесса обеспечивают (или поддерживают, или поощряют) осуществление обучения.

Корпоративный наставник редко является непосредственным начальником ученика. Квалификационный наставник почти всегда является более опытным, чем ученик, и обладает более высокой квалификацией. Роль социального наставника может исполнять любой человек, обладающий способностью и готовностью помочь другому. Все наставники стремятся развивать особые отношения, максимально приближенные к традиционной концепции доверенного советника и консультанта. Они могут быть более заинтересованными в повышении профессионализма и совершенствовании поведенческих навыков в долговременной перспективе, а возможно, и в ходе всей карьеры, в отличие от непосредственного начальника, наблюдающего за соответствием действий работников их квалификации, или коуча, тренирующего личные навыки, постоянно делающих акцент «на немедленных результатах». Это широкое определение нацелено на проведение различий между коучингом и наставничеством в организациях с типичной структурой линейного менеджмента. В небольших или добровольных организациях эти различия могут быть не столь заметными. Например, в некоторых видах творческого бизнеса, где не существует настоящей структуры линейного менеджмента, коучинг может определяться как ответственность за каждого сотрудника организации. В таких случаях наставничество может исполнять вспомогательную роль, осуществляемую только топ-менеджерами, несущими ответственность за поощрение разработки ПЛР индивидов, его поддержку и согласование. Однако запомните, что наставничество всегда определяется специфическим в контексте организации, в которой применяется данный метод.

Таким образом, несмотря на существование различных определений и программ наставничества, каждое из них оправданно в своем контексте, и можно определить наставничество как процесс поддержки обучения и развития, а также, опосредованно, повышения профессионализма отдельного сотрудника, команды или бизнеса. Наставничество можно также понимать как особый тип отношений, в которых особо важную роль играют объективность, доверие, честность, надежность и конфиденциальность.