Burger King. Как построить империю

Глава 26 Что дальше?

Джим МакЛамор

С началом календарного 1994 года продажи ресторанов Burger King начали активно расти. Ценностно-ориентированное меню работало и очень нравилось клиентам. Почти 25 процентов наших ресторанов теперь продавали Воппер за девяносто девять центов, что в разы увеличивало продажи и прибыльность. В тех ресторанах, которые участвовали в этой программе, средний трафик посетителей повысился на 20 процентов, благодаря чему доля Burger King на рынке стала существенно увеличиваться. Не хочу сказать, что нашему успеху способствовали исключительно рестораны, продававшие Воппер за девяносто девять центов, остальные рестораны тоже вводили ценностно-ориентированное меню в различных вариациях и имели успех у потребителей. Процесс восстановления Burger King пошел, поток клиентов значительно вырос, и будущее после долгих мрачных лет наконец стало выглядеть намного оптимистичнее. Я был рад, что могу быть полезным в этом процессе, и еще больше доволен тем, что Джим Адамсон попросил меня продолжать. Компания и ее франчайзи впервые за много лет начинали наслаждаться работой и пожинать плоды процветания компании. Ощущать свою причастность ко всему происходящему было очень приятно.

Но предстояло еще много над чем поработать. Проблемы в маркетинге оставались в целом нерешенными. Но процессы начали заметно улучшаться, когда новым директором по маркетингу был избран Пол Клэйтон. Получив назначение на должность, он, по указанию Адамсона, возглавил поиск новых рекламных агентств, которые займутся кейсом Burger King. В результате для ведения медиапланирования и медиазакупок было выбрано агентство D’Arcy Masius Benton & Bowles. Для креативной работы выбрали маленькое, но инновационное агентство Ammirati Puris. Я провел несколько дней в Нью-Йорке с руководством Burger King и франчайзи на экспертной комиссии по маркетингу в процессе отбора. Наша реклама в последние годы потеряла большую часть своего смысла и воздействия на аудиторию и едва ли давала хоть какие-то результаты. Мне было очевидно, что нам нужно не только делать кардинально новую рекламу и качественно обновить маркетинговый подход, но и повышать качество сервиса в ресторанах. Когда это будет полностью реализовано и подкреплено затратами на рекламу — а они могут легко превысить 200 миллионов в год, — тогда можно считать, что существенный рост продаж у нас в кармане. На это в середине 1994 года с радостью и надеждой рассчитывало как руководство, так и франчайзи обновленного Burger King.

Новая отточенная маркетинговая стратегия могла дать нам импульс, но оставался щекотливый вопрос, требовавший много внимания: как быть с теми ресторанами, которые не дотягивают до нужных нам стандартов работы.

В исследовании National Adult Tracking, где Burger King сравнивали с Wendy’s и с McDonald’s, мы были третьими в рейтинге как «приятное место», третьими по соотношению цена-качество, третьими по «стабильности», третьими по «чистоте» и третьими по «внешнему виду ресторана». Получилась унизительная и тревожная оценка работы наших ресторанов. Бессмысленно запускать мощную рекламу, если мы не сможем сдержать обещание, которое в ней заложено. На всех встречах, где я выступал, я старался воззвать к тому, что нам нужно срочно исправить наши слабые стороны. Мы знали, что происходит, мнение клиентов могли увидеть и прочитать, но реагировали мы на это до сих пор очень медленно.