Burger King. Как построить империю

В это же самое время руководство пыталось ввести ряд потенциально перспективных улучшений продуктовой линейки. Меня всегда беспокоил размер нашего маленького гамбургера. Он весил 51 грамм (1,8 унции), а у нашего главного конкурента вес аналогичного продукта был 45 граммов (1,6 унции), и это казалось плохо по двум причинам. Прежде всего, мы ничего не получали от того, что наш бургер «немножко больше», так как разница была почти незаметной. Во-вторых, мы брали за него больше денег, и клиенты считали, что за эту разницу в цене и они фактически ничего не получают. Я считал, что наше руководство правильно разобралось с ситуацией: они решили добавить новый продукт весом 79 граммов (2,8 унции), заменив им 51-граммовую котлету, которую мы использовали для стандартного гамбургера, чизбургера и маленького Воппера (Воппер-джуниор). Используя две такие довольно большие котлеты из говядины, они придумали новый «мегадабл-чизбургер», который стал своего рода сенсацией. Даже при том, что у конкурентов оставалось преимущество по стоимости, мы считали, что клиенты сделают выбор по качеству. Это был уже не бургер за пятнадцать центов, который создала фастфуд-индустрия гамбургеров. Получился по-настоящему хороший гамбургер, выигрывающий у обычного. Цена казалась не столь важной. Наша реклама скоро сможет транслировать идею о том, что наши гамбургеры на 75 процентов больше, чем у конкурентов. Конкуренты построили свой бизнес на маленьком гамбургере, и наше новшество поставит их в сложную ситуацию, ведь мы снова сделаем так, что будем разительно отличаться от остальных. Мы не делали таких решительных шагов с 1973 года, когда сказали миру: «Сделай по-своему».

Нам предстояло еще многое улучшить в том, что касалось обслуживания, и еще больше — в плане обучения сотрудников и операционной поддержки ресторанов. Многие из наших ресторанов сильно нуждались в ремонте и реинвестировании. Во многом это стало результатом того, что в последние годы франчайзи не могли обеспечить существенный приток денежных средств. Наши рестораны, управляющиеся компанией, пришли в запущенное состояние из-за нежелания руководства надлежащим образом реинвестировать в бизнес. Улучшенный маркетинговый подход, безусловно, помогал бизнесу, но в первую очередь необходимо было улучшить качество работы ресторанов. Если мы не сможем показать аудитории, что наши рестораны находятся в отличном состоянии и хорошо управляются, успех даже самой прекрасной маркетинговой программы будет серьезно скомпрометирован. Я давно подчеркивал это в разговорах со старшими руководителями и был рад видеть, что в этом направлении есть значительный прогресс.

Когда началась осень 1994 года, у нас уже было положено хорошее начало восстановлению бизнеса, и стало ясно, что есть мощные ресурсы для повышения продаж и прибыльности. Первым был сам Воппер — бесспорно, самый предпочитаемый сэндвич в США. Опросы потребителей подтверждали, что два человека из трех предпочитают Воппер любым другим сэндвичам наших конкурентов. Мы создали ему репутацию своим фирменным методом прожарки на открытом огне и возможностью для каждого посетителя «сделать по-своему». Эти факторы оказались очень важны для потребителей и, согласно исследованию National Adult Tracking, они ставили нам высокие оценки по обоим показателям.

Второй наш ресурс — сильное физическое присутствие на рынке. У нас было семь тысяч работающих ресторанов, большинство из которых располагались в крупных объектах коммерческой недвижимости по всей стране. Наша сеть была огромной, места расположения — отличными, и с тем ярким образом, который создавался на национальном уровне, мы получали значительное маркетинговое преимущество.

Третьим ресурсом было обязательство системы Burger King тратить минимум 4 процента от продаж на продвижение бизнеса. К 1994 году наш ожидаемый годовой маркетинговый бюджет превышал 275 миллионов долларов, 200 миллионов из которых планировалось потратить только на рекламу. С такими мощными преимуществами и обязательством руководства улучшить работу ресторанов и сервис мы могли ожидать, что сможем значительно увеличить продажи в ресторанах. Оставался единственный вопрос — насколько руководство Burger King и наши франчайзи смогут реализовать эту стратегию. Чтобы достичь целей, компании требовалась абсолютная поддержка и выполнение обязательств со стороны франчайзи. Это являлось критически важным для нашего успеха.

Главная сложность Джима Адамсона в то время — собрать все воедино, чтобы новая стратегия заработала. И я был уверен, что он единственный, кто способен это сделать.