Burger King. Как построить империю

У Burger King есть роскошное преимущество и крепкий фундамент в виде принятия и одобрения бизнеса со стороны потребителей. Перед руководством компании будет стоять задача — подкреплять эту основу по мере того, как меняется рынок. У меня за плечами более пятидесяти лет опыта в сфере общественного питания и гостеприимства, и я был свидетелем того, как многие компании достигали вершин успеха, после чего спотыкались и падали — потому что не могли распознать изменения и не были готовы к необходимости подстраиваться под них.

В прошлом Burger King оказывался перед необходимостью принятия важных стратегических решений, и ряд ошибок по поводу направления развития компания все же сделала. Эти непреднамеренные ошибки в управлении помешали использовать определенные возможности и поставили под угрозу жизнеспособность бизнеса, о чем и рассказывается в этой книге. Какой бы сильной ни была компания, будет огромной ошибкой полагать, что она может пережить последствия слабого руководства и некомпетентного принятия решений, которые не удовлетворяют потребностям и предпочтениям клиентов.

Мой опыт ведения бизнеса научил меня, что очень немногие руководители умеют по-настоящему слушать. Я всегда считал себя хорошим слушателем и верю, что это качество необходимо руководителю, чтобы быть успешным. Я никогда не церемонился с людьми, занимающими руководящие позиции, которые не могут контролировать свое эго. Люди с огромным эго могут взобраться на самый верх корпоративной лестницы, но не продержатся там долго, так как на их поведение негативно влияет неспособность слышать кого-то, кроме самих себя. Эго может работать как беруши, и я слишком много раз становился свидетелем того, как оно мешает принимать правильные управленческие решения.

Джим Адамсон обладает редким и необыкновенным качеством руководителя и генерального директора: он не только просит других высказывать свое мнение, но и слышит его. Он окружает себя умными, знающими людьми, которые могут давать ценные советы и высказывать интересные взгляды. Я был поражен тем, что Джим всегда готов признать, что у него нет ответов. Он признавал это и перед своей командой, и перед всем сообществом франчайзи.

Вскоре после того как Джим стал генеральным, он пригласил меня на завтрак в Grand Bay Hotel в Coconut Grove, пригород Майами. Мое обращение к франчайзи в феврале 1993 года впечатлило его по двум причинам. Первая заключалась в том, что франчайзи казались очень довольными, что я снова проявляю интерес к делам компании. Второй, и более важной причиной было их ощущение, что в своей речи я затрагивал суть проблем, переживаемых компанией. Я рассказывал о том, что именно, на мой взгляд, было неправильным в текущем ведении бизнеса, и франчайзи, присутствовавшие на той встрече, казалось, были довольны, что наконец кто-то обратил на них внимание. Я высказывался очень критично в отношении того, как компания тогда вела дела. Обычно такой уровень критики вывел бы генерального директора из себя. Я напрямую говорил о своих личных наблюдениях, приводил бессчетное количество примеров того, что приводило к потере мотивации у сотрудников и потере веры в систему у франчайзи. Такие мысли необходимо было озвучить, и Джим обладал достаточным умом, чтобы понять: такой разговор сможет помочь восстановить компанию — так, как он это видел.

Как представитель компании, я обладал явным преимуществом ввиду своего уникального положения. Я не входил в число руководителей, но франчайзи, похоже, ценили, что благодаря своему опыту и продолжительной заинтересованности в этом бизнесе я знаю, что для него работает, а что нет. Я был беспристрастен и независим, у меня не было связей и обязательств ни по отношению к руководству, ни по отношению к франчайзи. Я мог свободно говорить, что думаю, а руководство и франчайзи готовы были меня слушать.

Возможно, из-за упадка морального духа, который поселился в компании к тому времени, многие франчайзи перестали выполнять свою долю обязательств. Я мог призвать их к ответу без агрессивной реакции с их стороны, потому что был искренне и по праву обеспокоен ситуацией, и франчайзи смогли бы это принять. Я мог бы призвать их к ответственности, перечислив, с чем им самим нужно разобраться. Я мог бы осудить руководство за полное отсутствие эффективного управления; мне было нечего терять, я не преследовал никаких личных целей, и степень доверия ко мне была высока. Я мог быть абсолютно честен и прямолинеен, называть вещи своими именами и рекомендовать, что нужно немедленно исправить.

Джиму Адамсону в то время было сорок пять, и при всем своем руководящем опыте он прежде никогда не работал в ресторанном бизнесе. Джим честно в этом признавался, но отмечал, что, несмотря на отсутствие опыта в данной сфере, он «чертовски хороший продавец». Такое признание много о нем говорило, и его уровень искренности и честности был хорошо принят нашими франчайзи.