Burger King. Как построить империю

Во-первых, что бы я сделал иначе в развитии сети Burger King на протяжении тех тринадцати лет, когда от нас с Дэйвом зависела судьба бизнеса? Я бы запустил маленький гамбургер по цене пятнадцать центов вместо восемнадцати, с которых мы начинали. Создатели системы аппаратов быстрого приготовления думали, что предлагать мясную котлету весом 57 граммов, тогда как вес котлеты в McDonald’s — 45 граммов — это хороший маркетинговый ход, даже несмотря на то, что нам пришлось продавать ее дороже. Думаю, мы ошиблись: цена в пятнадцать центов для потребителей в то время была бы привлекательной, но мы не смогли в полной мере осознать важность этого факта. Я бы всерьез задумался о том, чтобы готовить гамбургеры на гриле, а не жарить их так, как мы это делали. До клиента продукт доходил бы быстрее, был бы более горячими, возможно, более вкусным.

Нам следовало настоять на том, чтобы избавиться от аппаратов быстрого приготовления раньше. Очевидно, корень наших проблем в первые годы существования компании заключался в значительной степени в этих аппаратах, и мирились мы с ними слишком долго. Качественный гамбургер за пятнадцать центов в сочетании с появившимся в 1957 году Воппером за тридцать девять центов позиционировали бы нас лучше на ранних этапах существования Burger King.

Я бы обращался за консультациями по вопросам финансовой стратегии и работы с недвижимостью к специалистам более высокого уровня и пошел бы на большие риски, чем в 1961-м, после того, как мы начали развиваться за пределами рынка Флориды. Нам следовало подписывать больше договоров об аренде и покупать больше недвижимости. Мы бы выиграли на этом, как выиграли Харри Соннеборн и McDonald’s, реализовав план по использованию недвижимости. Гениальная схема Соннеборна по финансированию недвижимости обеспечила McDonald’s путь к успеху. Возможно, если бы мы получили более профессиональные финансовые советы по этому важному аспекту бизнеса раньше, то смогли бы сделать Burger King гораздо более прибыльной компанией.

После того как Kentucky Fried Chicken публично разместила акции в 1965 и 1966 годах, мне следовало активнее искать инвестиционного банкира, который поможет нам построить более эффективную финансовую стратегию для компании. Я считаю, что совершил ошибку, обратившись в Blyth and Company. Они утверждали, что Burger King на тот момент не готов стать публичной компанией, и мне следовало усомниться в верности этого утверждения. Нам нужен был банкир, который бы смог рассказать о более рискованных схемах и подтолкнуть к их использованию, а не отговорить от них. Конечно, легко критиковать свои решения, когда прошло тридцать лет и ты понимаешь, что Burger King Corporation как публичная компания могла бы иметь рыночную капитализацию больше трех миллиардов долларов.

Если бы мы стали публичной компанией в 1965 или 1966 году, вряд ли мы бы стали мало-мальски всерьез рассматривать предложение Pillsbury Company о слиянии: если бы такое предложение к нам поступило, я сомневаюсь, что оно смогло бы нас заинтересовать. Если бы мы были независимой публичной компанией, мы с Дэйвом и Харви Фрухоф, вероятно, никогда не стали бы думать о слиянии с кем-либо. Проект с Pillsbury Company был стратегически очень неудачным решением. Burger King начал терять импульс развития из-за вынужденных сокращений нашего бизнеса со стороны Pillsbury: ее представители нанесли серьезный удар по темпам нашего роста и показателям прибыльности, и мы уже никогда не могли всерьез конкурировать с McDonald’s за первенство на рынке во франчайзинге и в работе с недвижимостью.

Но многие вещи я бы ни за что не поменял. Прежде всего, я принял хорошее решение, выбрав Дэйва Эдгертона в качестве партнера. Дэйв был порядочным, вдумчивым, внимательным человеком, и мы дружили. Он много работал. Образованный и творческая личность, Дэйв был предан нашему делу, мы существовали как команда — редко не соглашались друг с другом или спорили. Нас связывали крепкие отношения и на деловом, и на личном уровне, это было настоящее сотрудничество, которое много дало нам в годы становления нашего общего дела. Дэйв оказался великолепным партнером и сделал очень много для роста и успеха бизнеса.

Я бы ни за что не отказался от нашей настойчивости в заключении с франчайзи договорных отношений, обязывавших их поддерживать совместные рекламные программы. Это стало уникальным решением для нашей индустрии в то время, и четкие условия такого соглашения помогли нам развить бизнес. Создание Воппера и позиционирование его как фирменного продукта Burger King было самым важным из всего, что мы сделали, и благодаря этому мы добились успеха. Что касается роста и расширения компании, думаю, мы действовали правильно, когда максимально быстро осваивали все штаты страны.