Burger King. Как построить империю

1. мастерски перекладывает убытки на Burger King вместо того, чтобы признать их;

2. легко угрожает компании антимонопольными исками, чтобы получить уступки во время переговоров;

3. не выполняет предусмотренных договором обязательств и требует Burger King пойти на уступки, угрожая судом;

4. по-настоящему и на ежедневной основе вовлечен в сотрудничество только в самом начале бизнес-отношений;

5. после получения пяти ресторанных точек уходит от функционала управляющего и выполняет функции не более чем районного менеджера, а после получения десяти точек — регионального менеджера;

6. после получения трех-четырех ресторанных точек отходит от управления, и первостепенным для него становятся его возможности как инвестора (такие лицензиаты представляют слабые перспективы развития);

7. при получении дополнительных точек гарантированно перестает вовлекаться в работу и развитие бизнеса;

8. проходит типичные стадии владения франшизой: от сильного личного вовлечения в бизнес до роли обычного менеджера, а затем и до полного игнорирования ежедневных дел;

9. на определенной стадии развития не желает обновляться, расширяться, модернизировать бизнес, заинтересован прежде всего в получении денег, а не в реинвестировании для улучшения продаж;

10. выдавая новые франшизы уже существующим владельцам франшиз, мы ускоряем прохождение ими указанных стадий; выкуп франшизы так же нормален, как ее выдача.

Этот меморандум стал ударом для руководящей команды Burger King, отлично знающей, как основательно владельцы франшиз вкладываются в наш бизнес. Мы уважали их, а Pillsbury — почти нет. Этот документ вызывал у нас бурю эмоций: от неверия, что это действительно происходит, до негодования и злости.

Наша команда в Майами росла вместе с бизнесом и с 1950-х годов была свидетелем и участником нашего бурного роста. С 1954 года мы открыли более 800 ресторанов, а в 1972-м увидели план отказа от той стратегии интенсивного развития, которая и вырастила нашу компанию.

Новости из Миннеаполиса отражали стратегию сокращения, которую Pillsbury, похоже, разработала несколькими годами ранее. В фискальном году, закончившимся в мае 1970 года, мы достигли нового пика роста — открыли 167 точек. Это был 34-процентный рост по сравнению с предыдущим фискальным годом, он показывал, что у нас есть инерция и что мы активно развиваем компанию. К середине 1970-х у нас в эксплуатации было уже 656 ресторанных единиц. Такое быстрое расширение стало непосредственным результатом импульса, с которым мы присоединились к Pillsbury несколько лет назад.

В 1970 году, практически при отсутствии риска, мы открывали в среднем по три новых ресторана в неделю. Со вступлением в силу новой политики Pillsbury темпы нашего роста начали резко снижаться, и количество открываемых ресторанов стало все сильнее отставать от конкурента, как показано в таблице:

Как по-настоящему измерить успех бизнес-стратегии? Посмотреть на результаты. Наши были катастрофой. Мы фактически увязли в болоте, в то время как конкуренты открывали рестораны все быстрее и быстрее, чтобы ни у кого не осталось никаких шансов сдвинуть их с вершины.