Burger King. Как построить империю

McDonald’s ускорял темпы и в 1974 году открывал в среднем по десять новых ресторанов в неделю на протяжении года. Большинство из этих точек были франшизными, но недвижимость принадлежала или находилась под контролем McDonald’s. Это была их золотая жила. McDonald’s относился к потенциалу франчайзинга и недвижимости совсем не так, как Pillsbury — с точностью до наоборот. Их стратегия роста делала компанию уверенным лидером рынка, и сомневаюсь, что они когда-либо сознательно и добровольно сдадут эту позицию. Я говорил нашей руководящей команде в Майами, что мы проиграли гонку за первое место и надо стараться удержаться на втором.

Во время переговоров о слиянии с Pillsbury ее председатель и генеральный директор Пол Джерот дал ясно понять своему совету директоров, что приобретение Burger King Corporation ему интересно только при условии, что я соглашусь остаться у руля и буду продолжать руководить компанией. Мне тогда было уже за сорок, но в сложных вопросах, связанных с финансами и заключением договоров, которые обычно появляются при слиянии компаний, опыта мне явно не хватало. К тому времени Burger King стал важной частью моей жизни за последние двадцать лет, и я, конечно, хотел остаться президентом и генеральным директором компании. Уходить с этой должности у меня намерения не было. Я хотел остаться, чтобы воплощать мечты и амбиции своей компании, и считал себя самым квалифицированным для этого человеком. Я дал мистеру Джероту согласие оставаться у руля компании на протяжении последующих пяти лет. Получив от меня такой ответ, он был готов рекомендовать совету директоров Pillsbury слияние с Burger King.

Тем не менее о том, что я продолжу оставаться в бизнесе по прошествии первых пяти лет, речь тогда не шла. Мы понимали, что многое будет зависеть от уровня поддержки, которую получит Burger King от своей головной компании, и еще больше — от моей собственной эффективности в качестве генерального директора своей компании и члена руководящего состава Pillsbury. Я надеялся, что буду успешно справляться с обеими ролями, и особенно мне хотелось доказать Pillsbury, что приобретение Burger King было правильным и финансово выгодным для их бизнеса решением.

Мой пятилетний контракт истекал в 1972 году. К этому времени я работал в ресторанном бизнесе уже больше двадцати пяти лет и стал задумываться о том, не попробовать ли в жизни что-то еще, кроме развития бизнеса и извлечения из него прибыли.

Когда в 1976 году я стал одним из директоров Pillsbury, я был, возможно, крупнейшим частным акционером компании среди них, однако это не давало мне больше веса в обсуждениях стратегического развития компании. Тем не менее я чувствовал, что, как минимум до определенной степени, являюсь представителем порядка 10 процентов Pillsbury, тогда принадлежавших бывшим акционерам Burger King Corporation. Более того, что на мне лежит особая ответственность выражать свое мнение о стратегическом руководстве представителей Pillsbury, особенно когда речь шла о дочерней компании Burger King, о которой я имел представление.

Я считаю, что мое присутствие в совете директоров Pillsbury могло кого-то из них раздражать, но изучать операционные и стратегические планы компании и комментировать их было моей обязанностью и ответственностью. Я считал своим долгом доносить до руководства свое мнение. Однако, критикуя руководителей высшего звена и споря с ними в зале заседаний, я рисковал потерять друзей там, где они могли бы мне пригодиться.

В то время как руководство Pillsbury стало отстраняться от поддержки деятельности Burger King, оно начало рассматривать предложения о приобретении ряда самых разных компаний. Мне это казалось необдуманным. Было ясно, что мы почти ничего не знаем об этих компаниях, но тем не менее руководство убеждало совет директоров инвестировать в некоторые из них.

Мы приобрели журналы Bon Appetit и Bon Voyage. В партнерстве с компанией по страхованию жизни из Северной Каролины стали владельцами компьютерного бизнеса распределенной работы под названием Call-A-Compute. Мы приобрели базирующуюся в Миннесоте компанию по строительству домов PEMTOM. Вступили в садоводческий бизнес с покупкой компании Bachman’s European Flower Markets, которая занималась продажей теплиц, цветов и растений. Позже купили винодельню Souverain Cellars в Калифорнии. «У Pillsbury есть намерение сделать Souverain Winery одним из своих ключевых бизнесов», — было сказано в отчете компании за тот год.

Двумя годами позже в годовом отчете отмечалось, что «наше участие в этом бизнесе [Souverain] и его позиционирование стоили нам дорого». Мы занялись и птицеводством, купив компанию JM Poultry Packing Co, которая вела бизнес по разведению кур в Арканзасе и Луизиане.

Все эти приобретения оказались сплошным разочарованием. Бизнесы не просто были абсолютно не связаны друг с другом, но и мы сами не разбирались ни в одной из этих сфер, и потому наша стратегия была обречена на катастрофический провал.