Человеческий фактор

Ра­зу­ме­ет­ся, за­кон Пар­кин­со­на ка­жет­ся нам за­бав­ным, по­сколь­ку в нем есть ча­стич­ка ис­ти­ны. Пар­кин­сон при­во­дит при­ме­ры дей­ствия сво­е­го за­ко­на в рам­ках вы­мыш­лен­ной пра­ви­тель­ствен­ной бюро­кра­ти­че­ской ма­ши­ны, про­об­ра­зом ко­то­рой, по мне­нию не­ко­то­рых, яв­ляет­ся Бри­тан­ская по­что­вая служ­ба. Бюро­кра­тия под­вер­же­на та­ким про­бле­мам, по­то­му что ее со­труд­ни­ки по­чти не по­лу­ча­ют удо­вле­тво­ре­ния не­по­сред­ствен­но от ра­бо­чих за­дач. Но вы-то, ве­ро­ят­но, не со­сто­и­те в бюро­кра­тии. А если и со­сто­и­те, то изо всех сил ста­ра­е­тесь устро­ить так, что­бы ва­ших людей ее воз­дей­ствие не за­тра­ги­ва­ло, по­то­му что в про­тив­ном слу­чае они ни­ко­гда ни­че­го не сде­ла­ют. В ре­зуль­та­те ваши люди име­ют воз­мож­ность по­лу­чать от ра­бо­ты удо­вле­тво­ре­ние. Из это­го сле­ду­ет про­стая ис­ти­на, ко­то­рую име­ет смысл озву­чить:

За­кон Пар­кин­со­на на­вер­няка не­при­ме­ним к ва­шим людям.

Их жизнь слиш­ком ко­рот­ка, что­бы они ста­ли слиш­ком силь­но от­лы­ни­вать от ра­бо­ты. Раз им нра­вит­ся ра­бо­та, они не склон­ны рас­тяги­вать ее до бес­ко­неч­но­сти, по­сколь­ку это лишь от­сро­чит удо­вле­тво­ре­ние, ради ко­то­ро­го все они ста­ра­ют­ся. Они не мень­ше ва­ше­го же­ла­ют вы­пол­нить ра­бо­ту, но толь­ко с тем усло­ви­ем, что им не при­дет­ся на­ру­шать соб­ствен­ные стан­дар­ты ка­че­ства.

А нашего Ивана вы видели?!

Каж­дый ру­ко­во­ди­тель хотя бы раз в жиз­ни вы­ну­жден иметь дело с со­труд­ни­ком, ко­то­рый из­бе­га­ет ра­бо­ты, или же не име­ет стан­дар­та ка­че­ства, или про­сто не мо­жет сде­лать ра­бо­ту. Раз­ве это не под­твер­жда­ет за­кон Пар­кин­со­на?

В здо­ро­вой ра­бо­чей об­ста­нов­ке при­чи­на­ми стаг­на­ции для не­ко­то­рых людей ста­но­вят­ся не­до­ста­ток ком­пе­тен­ции, не­хват­ка уве­рен­но­сти, а так­же не­опре­де­лен­ность цели про­ек­та и от­сут­ствие ин­те­гра­ции с ко­ман­дой. Ни в од­ном из этих слу­ча­ев вре­мен­ное дав­ле­ние по­мочь не спо­соб­но. Ска­жем, ко­гда со­труд­ник вяло ра­бо­та­ет и ка­жет­ся, что он не за­ду­мы­ва­ет­ся о ка­че­стве сво­их ре­зуль­та­тов, это вер­ный при­знак того, что бед­ня­га по­дав­лен слож­но­стью ра­бо­ты. Ему не нуж­но бо­лее силь­ное дав­ле­ние. Ему нуж­на сме­на де­ятель­но­сти – воз­мож­но, про­сто пе­ре­вод в дру­гую ком­па­нию.

Даже в тех ред­ких слу­ча­ях, ко­гда дав­ле­ние на че­ло­ве­ка оста­ет­ся един­ствен­ным ва­ри­ан­том, ру­ко­во­ди­тель дол­жен это дав­ле­ние ока­зы­вать по­след­ним. Эф­фект го­раз­до силь­нее, ко­гда дав­ле­ние ис­хо­дит от ко­ман­ды.

Нам встре­ча­лись слу­чаи од­но­род­ных ко­манд, где ру­ко­во­ди­те­лям при­шлось бы за­ни­мать оче­редь, что­бы по­кри­чать на един­ствен­но­го че­ло­ве­ка, ко­то­рый не ста­ра­ет­ся вме­сте со все­ми.

В по­сле­ду­ю­щих гла­вах мы еще не раз вер­нем­ся к ко­ман­дам и ра­зум­но­му их фор­ми­ро­ва­нию. А пока речь не о том, что дей­ству­ет. Речь о том, что не дей­ству­ет: не дей­ству­ет от­но­ше­ние к со­труд­ни­кам, осно­ван­ное на за­ко­не Пар­кин­со­на. Оно спо­соб­но лишь уни­зить и ли­шить мо­ти­ва­ции.

Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные

Ко­неч­но же, вли­яние за­ко­на Пар­кин­со­на на умы не ис­чез­нет лишь по­то­му, что мы к это­му при­зы­ва­ем. А вот до­сто­вер­ные дан­ные, до­ка­зы­ва­ю­щие, что за­кон Пар­кин­со­на не при­ме­ним к боль­шин­ству ра­бот­ни­ков, по­мо­гли бы пе­ре­убе­дить ру­ко­во­ди­те­лей. (За­бу­дем на се­кун­ду, что Пар­кин­сон не при­вел во­об­ще ни­ка­ких дан­ных в под­твер­жде­ние сво­е­го за­ко­на, а лишь пе­ре­же­вы­вал его на про­тяже­нии не­сколь­ких со­тен стра­ниц.)

В 80-е и 90-е годы про­шло­го века два ува­жа­е­мых ис­сле­до­ва­те­ля Уни­вер­си­те­та Но­во­го Юж­но­го Уэль­са (Ав­стра­лия), Майкл Ло­уренс (Michael Lawrence) и Росс Джеф­фри (Ross Jeffery), еже­год­но про­во­ди­ли об­зор про­ек­тов. Они оце­ни­ва­ли дей­ству­ю­щие про­ек­ты в от­ра­сли, сле­дуя об­ще­му стан­дар­ту сбо­ра дан­ных. Каж­дый год они со­сре­до­та­чи­ва­ют вни­ма­ние на но­вом ас­пек­те про­ект­ной ра­бо­ты. В об­зо­ре 1985 года со­дер­жа­лись дан­ные, от­ра­жа­ю­щие не­при­ме­ни­мость за­ко­на Пар­кин­со­на. Они не мо­гут слу­жить сви­де­тель­ством, пол­но­стью опро­вер­га­ю­щим за­кон, но их до­ста­точ­но, что­бы воз­ник­ли не­ко­то­рые со­мне­ния.

Ло­уренс и Джеф­фри по­ста­ви­ли за­да­чу опре­де­лить вли­яние на про­из­во­ди­тель­ность раз­лич­ных ме­то­дов оцен­ки. Они на­ме­ре­ва­лись до­ка­зать (или опро­верг­нуть) по­пу­ляр­ное ве­ро­ва­ние, что раз­ра­бот­чи­ки (в дан­ном слу­чае про­грам­ми­сты) ра­бо­та­ют ин­тен­сив­нее, если пы­та­ют­ся сле­до­вать соб­ствен­ным кри­те­ри­ям. Для каж­до­го из 103 изу­чен­ных про­ек­тов Ло­уренс и Джеф­фри вы­чис­ли­ли па­ра­мет­ры про­из­во­ди­тель­но­сти. За­тем они раз­де­ли­ли вы­бор­ку на под­груп­пы ис­хо­дя из того, ка­ким об­ра­зом были по­лу­че­ны ис­ход­ные оцен­ки. Не­ко­то­рые ре­зуль­та­ты пред­став­ле­ны в табл. 5.1.