Человеческий фактор

Та­бли­ца 5.1. Про­из­во­ди­тель­ность как функ­ция оцен­ки слож­но­сти (ча­стич­ный ре­зуль­тат)

Оцен­ка слож­но­сти вы­пол­нялась

Сред­няя про­из­во­ди­тель­ность

Чис­ло про­ек­тов

Про­грам­ми­стом

8,0

19

На­чаль­ни­ком

6,6

23

Про­грам­ми­стом и на­чаль­ни­ком

7,8

16

Пока что ре­зуль­та­ты под­твер­жда­ют по­пу­ляр­ное мне­ние: про­грам­ми­сты, по­хо­же, чуть бо­лее про­дук­тив­ны, ко­гда мо­гут оце­ни­вать не­об­хо­ди­мое вре­мя са­мо­сто­ятель­но, в от­ли­чие от слу­ча­ев, ко­гда оцен­ку вы­пол­няет ру­ко­во­ди­тель, не со­ве­ту­ясь с ними. Ко­гда же ру­ко­во­ди­тель со­ве­ту­ет­ся с раз­ра­бот­чи­ком, ре­зуль­тат, как пра­ви­ло, по­лу­ча­ет­ся про­ме­жу­точ­ный.

Для 21 про­ек­та из чис­ла изу­чен­ных в тот год оцен­ки вы­пол­нялись тре­тьей сто­ро­ной – как пра­ви­ло, си­стем­ным ана­ли­ти­ком. Раз­ра­бот­чи­ки в этих про­ек­тах по­ка­за­ли бо­лее вы­со­кую про­из­во­ди­тель­ность, чем раз­ра­бот­чи­ки в про­ек­тах, где оцен­ка вре­ме­ни про­во­ди­лась раз­ра­бот­чи­ка­ми и/или ру­ко­во­ди­те­лями (табл. 5.2).

Та­бли­ца 5.2. Про­из­во­ди­тель­ность как функ­ция оцен­ки слож­но­сти (ча­стич­ный ре­зуль­тат)

Оцен­ка слож­но­сти вы­пол­нялась

Сред­няя про­из­во­ди­тель­ность

Чис­ло про­ек­тов

Про­грам­ми­стом

8,0

19

На­чаль­ни­ком

6,6

23

Про­грам­ми­стом и на­чаль­ни­ком

7,8

16

Си­стем­ным ана­ли­ти­ком

9,5

21

По­след­няя стро­ка уже идет враз­рез с по­пу­ляр­ным мне­ни­ем. По­че­му про­грам­ми­сту при­хо­дит­ся ра­бо­тать ин­тен­сив­нее, что­бы уло­жить­ся в оцен­ку ана­ли­ти­ка, чем в слу­чае, ко­гда оцен­ку вы­пол­няет он сам? Есть со­блазн объ­яс­нить та­кие по­ка­за­те­ли про­сты­ми по­греш­но­стями в дан­ных. Но если вы со­гла­си­тесь с нами в том, что пло­хие про­гно­зы все­гда яв­ляют­ся фак­то­ром, сни­жа­ю­щим мо­ти­ва­цию, не бу­дет ни­ка­кой не­об­хо­ди­мо­сти пы­тать­ся пре­не­бречь по­лу­чен­ны­ми дан­ны­ми. Си­стем­ные ана­ли­ти­ки бо­лее склон­ны к точ­ным оцен­кам, чем про­грам­ми­сты или ру­ко­во­ди­те­ли. Си­стем­ный ана­ли­тик, как пра­ви­ло, вла­де­ет той же ин­фор­ма­ци­ей о по­став­лен­ной за­да­че, но его не сдер­жи­ва­ет при­род­ный оп­ти­мизм ис­пол­ни­те­ля или по­ли­ти­че­ские и фи­нан­со­вые взгляды шефа. Бо­лее того, си­стем­ные ана­ли­ти­ки име­ют бо́ль­ший опыт в оцен­ке, они спо­соб­ны пред­ска­зы­вать ре­зуль­та­ты бо­лее точ­но, по­сколь­ку уже за­ни­ма­лись этим в про­шлом и де­ла­ли со­от­вет­ству­ю­щие вы­во­ды.

От­ри­ца­тель­ные про­гно­зы и без­на­деж­но ма­лые сро­ки по­гло­ща­ют энер­гию ав­то­ра. Кей­перс Джо­унс (Capers Jones), из­вест­ный сво­и­ми ко­ли­че­ствен­ны­ми ис­сле­до­ва­ни­ями про­ек­тов по раз­ра­бот­ке, сфор­му­ли­ро­вал эту мысль так: «Ко­гда рас­пи­са­ние про­ек­та со­вер­шен­но не­об­ос­но­ван­но и не­ре­а­ли­стич­но, и при­том ни­ка­кой объ­ем сверх­уроч­ных не поз­во­ляет уло­жить­ся в сро­ки, ко­ман­да, ра­бо­та­ющая над про­ек­том, на­чи­на­ет ис­пы­ты­вать злость и от­ча­яние... бо­е­вой дух па­да­ет до пре­де­ла».³ При этом не име­ет осо­бо­го зна­че­ния, ис­хо­дит ли это «со­вер­шен­но не­об­ос­но­ван­ное и не­ре­а­ли­стич­ное» рас­пи­са­ние от на­чаль­ства или от са­мих со­зда­те­лей про­дук­та. Ока­зав­шись в без­вы­ход­ной си­ту­а­ции, люди про­сто не ра­бо­та­ют эф­фек­тив­но.

Са­мая уди­ви­тель­ная часть ис­сле­до­ва­ния 1985 года по­яви­лась по­след­ней, ко­гда Ло­уренс и Джеф­фри ис­сле­до­ва­ли про­из­во­ди­тель­ность в 24 про­ек­тах, для ко­то­рых во­об­ще не было сде­ла­но ни­ка­ких пред­ва­ри­тель­ных оце­нок. Эти про­ек­ты с боль­шим от­ры­вом опе­ре­ди­ли все осталь­ные (табл. 5.3).

Та­бли­ца 5.3. Про­из­во­ди­тель­ность как функ­ция оцен­ки слож­но­сти (пол­ный ре­зуль­тат)

Оцен­ка слож­но­сти вы­пол­нялась

Сред­няя про­из­во­ди­тель­ность

Чис­ло про­ек­тов

Про­грам­ми­стом

8,0

19

На­чаль­ни­ком

6,6

23

Про­грам­ми­стом и на­чаль­ни­ком

7,8

16

Си­стем­ным ана­ли­ти­ком

9,5

21

(Без оцен­ки)

12,0

24

Про­ек­ты, в ко­то­рых шеф не ока­зы­вал вре­мен­но́го дав­ле­ния во­об­ще («Раз­бу­ди­те меня, ко­гда все бу­дет го­то­во»), ха­рак­те­ри­зо­ва­лись са­мой вы­со­кой про­из­во­ди­тель­но­стью. Ко­неч­но, из­ло­жен­ное не поз­во­ляет ска­зать, что за­кон Пар­кин­со­на во­об­ще ни­как не дей­ству­ет на раз­ра­бот­чи­ков. Но на­во­дит на ин­те­рес­ные мыс­ли, не так ли?

Ре­ше­ние о том, ока­зы­вать ли вре­мен­но́е дав­ле­ние на про­ект, сле­ду­ет при­ни­мать так же, как ре­ше­ние о на­ка­за­нии ре­бен­ка. Если на­ка­за­ния ред­ки, а вы без­упреч­но вы­би­ра­е­те вре­мя и пра­во­мер­ность на­ка­за­ний оче­вид­на, по­ло­жи­тель­ный эф­фект воз­мо­жен. Если же вы де­ла­е­те это по­сто­ян­но, то это уже при­знак ва­ших соб­ствен­ных про­блем.

Вариация на тему закона Паркинсона

Слег­ка пе­ре­фра­зи­ро­вав за­кон Пар­кин­со­на, мы по­лу­чим утвер­жде­ние, до боли прав­ди­вое для мно­гих ор­га­ни­за­ций: