Человеческий фактор

Том Де­мар­ко и Ти­мо­ти Ли­стер – ру­ко­во­ди­те­ли ком­па­нии The Atlantic Systems Guild (www.systemsguild.com), ко­то­рая спе­ци­а­ли­зи­ру­ет­ся на кон­суль­ти­ро­ва­нии ор­га­ни­за­ций, со­зда­ю­щих слож­ные про­грамм­ные си­сте­мы, и осо­бый упор де­ла­ет на гу­ма­ни­тар­ный ас­пект про­цес­са. На­чи­ная с 1979 года они вме­сте чи­та­ют лек­ции, пи­шут кни­ги и кон­суль­ти­ру­ют кли­ен­тов по все­му миру на темы управ­ле­ния, оцен­ки, про­из­во­ди­тель­но­сти и кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры.

Том Де­мар­ко (фо­то­граф Ганс-Ру­дольф Шульц)

Том Де­мар­ко – со­ав­тор де­вяти книг на са­мые раз­ные темы, от ме­то­дов раз­ра­бот­ки до функ­ций и дисфунк­ций ор­га­ни­за­ций. Кро­ме того, он на­пи­сал два ро­ма­на и сбор­ник ко­рот­ких рас­ска­зов. В сво­ей прак­ти­ке кон­суль­тан­та вы­пол­няет чаще все­го функ­цию спе­ци­а­ли­ста-на­блюда­те­ля, хотя вре­мя от вре­ме­ни кон­суль­ти­ру­ет про­ек­ты и ко­ман­ды. Сей­час Том уже тре­тий год пре­по­да­ет эти­ку в Уни­вер­си­те­те шта­та Мэн, а про­жи­ва­ет не­по­да­ле­ку, в го­род­ке Кэмден.

Ти­мо­ти Ли­стер (фо­то­граф Джеймс Ро­берт­сон)

Ти­мо­ти Ли­стер свое вре­мя по­свяща­ет кон­суль­ти­ро­ва­нию, пре­по­да­ва­нию и на­пи­са­нию книг. Тим жи­вет на Ман­х­эт­те­не. Вме­сте с То­мом на­пи­сал кни­гу «Валь­си­руя с мед­ве­дями: управ­ле­ние рис­ка­ми в про­ек­тах по раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния», а в со­ав­тор­стве с че­тырь­мя дру­ги­ми ру­ко­во­ди­те­лями The Atlantic Systems Guild – кни­гу «Бал­де­ю­щие от ад­ре­на­ли­на и зом­би­ро­ван­ные ша­бло­на­ми: пат­тер­ны по­ве­де­ния про­ект­ных ко­манд». Яв­ляет­ся чле­ном ор­га­ни­за­ций IEEE, ACM и Cutter IT Trends Council.

I

Управ­ле­ние че­ло­ве­че­ским ре­сур­сом

Мы, ру­ко­во­ди­те­ли, в боль­шин­стве сво­ем под­вер­же­ны од­ной ха­рак­тер­ной ошиб­ке: мы склон­ны управ­лять людь­ми так, слов­но они – мо­дуль­ные ком­по­нен­ты. Впол­не оче­вид­но, от­ку­да бе­рет­ся эта тен­ден­ция. Вспо­мни­те, как про­ис­хо­дит под­го­тов­ка к ру­ко­вод­ству: счи­та­ет­ся, что мы впол­не под­хо­дим на ру­ко­во­дя­щие роли, если мы хо­ро­шо себя за­ре­ко­мен­до­ва­ли в ка­че­стве ис­пол­ни­те­лей, тех­ни­ков и раз­ра­бот­чи­ков. От ис­пол­ни­те­лей ча­сто тре­бу­ет­ся ор­га­ни­за­ция ре­сур­сов в мо­ду­ли: фраг­мен­ты про­грамм­но­го кода, ми­кро­схе­мы и дру­гие ра­бо­чие бло­ки. По­доб­ным мо­ду­лям при­су­щи свой­ства чер­но­го ящи­ка, так что их вну­трен­нее свое­об­ра­зие мож­но спо­кой­но иг­но­ри­ро­вать. Они за­ду­ма­ны как пред­ме­ты, име­ю­щие стан­дарт­ные ин­тер­фей­сы.

Мы по­ла­га­ем­ся на мо­дуль­ные ме­то­ды в те­че­ние мно­гих лет, и не­уди­ви­тель­но, что в ка­че­стве на­чи­на­ю­щих ру­ко­во­ди­те­лей пы­та­ем­ся при­ме­нить их для управ­ле­ния че­ло­ве­че­ски­ми ре­сур­са­ми. Увы, для че­ло­ве­че­ских ре­сур­сов эти ме­то­ды не со­всем при­год­ны.

Пер­вая часть этой кни­ги на­чи­на­ет наше ис­сле­до­ва­ние со­вер­шен­но ино­го спо­со­ба ду­мать о людях и управ­лять ими. И этот спо­соб тре­бу­ет при­вы­ка­ния к со­вер­шен­но не­мо­дуль­но­му ха­рак­те­ру че­ло­ве­че­ско­го ре­сур­са.

1.

А в это вре­мя где-то гиб­нет про­ект

С тех пор как ком­пьюте­ры ста­ли до­ступ­ны ши­ро­ким мас­сам поль­зо­ва­те­лей, раз­ра­бот­чи­ки со­зда­ли, долж­но быть, де­сят­ки ты­сяч бух­гал­тер­ских про­грамм. Ве­ро­ят­но, еще де­сяток (или боль­ше) та­ких про­ек­тов кто-то ве­дет прямо сей­час, ко­гда вы чи­та­е­те эти стро­ки. И как раз в это вре­мя один из них тер­пит кру­ше­ние.

Пред­ставь­те себе! Про­ект, не тре­бу­ю­щий ни­ка­ких тех­ни­че­ских нов­шеств, раз­ва­ли­ва­ет­ся на гла­зах. Бух­гал­тер­ский учет – это ко­ле­со, ко­то­рое изоб­ре­та­ли за­но­во столь ча­сто, что мно­гие раз­ра­бот­чи­ки-ве­те­ра­ны спо­соб­ны участ­во­вать в та­ком про­ек­те чуть ли не с за­кры­ты­ми гла­за­ми. И все же по­доб­ные пред­при­ятия вре­мя от вре­ме­ни окан­чи­ва­ют­ся не­уда­чей.

Пред­по­ло­жим, по­сле од­ной из та­ких ка­та­строф вас по­про­си­ли сде­лать вскры­тие. (Меч­тать не вред­но, ра­зу­ме­ет­ся: су­ще­ству­ет не­ру­ши­мый от­ра­сле­вой стан­дарт, за­пре­ща­ю­щий нам изу­чать про­ва­лы.) Пред­по­ло­жим, что вам вы­пал шанс вы­яс­нить при­чи­ны не­уда­чи, преж­де чем участ­ни­ки про­ек­та успе­ли раз­бе­жать­ся кто куда. Сре­ди при­чин, по­то­пив­ших про­ект, не бу­дет ни сло­ва о тех­но­ло­гии. Мож­но с уве­рен­но­стью ска­зать, что в наши дни си­сте­мы бух­гал­тер­ско­го уче­та тех­ни­че­ски воз­мож­ны. Долж­но быть иное объ­яс­не­ние.

В пер­вое де­сяти­ле­тие на­ше­го про­ек­та «Че­ло­ве­че­ский фак­тор» мы еже­год­но про­во­ди­ли ис­сле­до­ва­ния про­ек­тов раз­ра­бот­ки и ана­лиз ре­зуль­та­тов этих про­ек­тов. Мы оце­ни­ва­ли раз­ме­ры, сто­и­мость, не­до­стат­ки, фак­то­ры уско­ре­ния, а так­же со­от­вет­ствие раз­ви­тия про­ек­та пред­по­ла­га­е­мым сро­кам. В ко­неч­ном ито­ге мы со­бра­ли бо­лее пяти­сот ис­то­рий раз­лич­ных про­ек­тов, и в каж­дой из них мы ви­дим ре­аль­ный труд раз­ра­бот­чи­ков.