Человеческий фактор

Дроб­ле­ние не толь­ко пре­пят­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию ко­ман­ды, но и от­ри­ца­тель­но воз­дей­ству­ет на эф­фек­тив­ность. (Воз­мож­но, вы уже на­ча­ли по­сти­гать суть во­про­са.) Люди в со­сто­янии от­сле­жи­вать лишь огра­ни­чен­ное чис­ло вза­и­мо­дей­ствий с дру­ги­ми людь­ми. Ко­гда они пы­та­ют­ся участ­во­вать в че­ты­рех ра­бо­чих груп­пах, ко­ли­че­ство вза­и­мо­дей­ствий воз­рас­та­ет в че­ты­ре раза. Они про­во­дят все свое вре­мя, пе­ре­клю­чая пе­ре­да­чи.

Ни один че­ло­век не мо­жет вхо­дить в не­сколь­ко кри­стал­ли­зо­ван­ных ко­манд. Тес­ные вза­и­мо­дей­ствия вну­три та­кой ко­ман­ды ис­клю­ча­ют любые дру­гие. Чуть боль­ше дроб­ле­ния, и ко­ман­да про­сто не кри­стал­ли­зу­ет­ся. Хуже все­го то, что мы до­пус­ка­ем го­раз­до бо­лее силь­ное дроб­ле­ние, чем в дей­стви­тель­но­сти не­об­хо­ди­мо. Мы усту­па­ем в этом сра­же­нии, даже не всту­пая в бой. Даже если про­сто за­явить, что це­лью яв­ляет­ся та­кое рас­пре­де­ле­ние, при ко­то­ром каж­до­му до­ста­ет­ся лишь одна ра­бо­чая за­да­ча, это мо­жет при­ве­сти к су­ще­ствен­но­му сни­же­нию дроб­ле­ния, что даст ко­ман­дам ре­аль­ные воз­мож­но­сти для фор­ми­ро­ва­ния.

Снижение качества продукта

За­го­ло­вок этот не­се­рье­зен, по­то­му что ни­кто обыч­но не го­во­рит о сни­же­нии ка­че­ства. Го­во­рят обыч­но о сни­же­нии сто­и­мо­сти. Од­на­ко ре­зуль­та­ты на прак­ти­ке одни и те же. Ти­пич­ные шаги, на­прав­лен­ные на уско­ре­ние сда­чи про­дук­та, обыч­но при­во­дят к сни­же­нию ка­че­ства. Ча­сто ко­неч­ные поль­зо­ва­те­ли про­дук­та дают свое бла­го­сло­ве­ние на этот ком­про­мисс (ме­нее ка­че­ствен­но, но зато рань­ше и де­ше­вле). Но та­кие уступ­ки мо­гут быть весь­ма бо­лез­нен­ны­ми для раз­ра­бот­чи­ков. Их са­мо­оцен­ку и удо­воль­ствие от ра­бо­ты под­ры­ва­ет не­об­хо­ди­мость со­зда­вать про­дукт, ка­че­ство ко­то­ро­го слиш­ком низ­кое для их спо­соб­но­стей.

Ран­ней жерт­вой сни­же­ния ка­че­ства ста­но­вит­ся то чув­ство отож­де­ствле­ния с ко­ман­дой, ко­то­ро­го груп­пе уже уда­лось до­стичь. Кол­ле­ги, со­зда­ю­щие низ­ко­проб­ный про­дукт, не хо­тят даже в гла­за друг дру­гу смот­реть. Им не све­тит об­щее чув­ство до­стиг­ну­то­го. Они зна­ют, что по окон­ча­нии этой ра­бо­ты на­сту­пит лишь об­щее чув­ство об­лег­че­ния. В кон­це про­ек­та каж­дый при­ло­жит все уси­лия, что­бы от­де­лить­ся от дру­гих участ­ни­ков груп­пы и най­ти себе луч­шее за­нятие.

Идиотские сроки сдачи

В гла­ве 3 «Вена ждет тебя» мы го­во­ри­ли, что сжа­тые сро­ки сда­чи мо­гут ино­гда сни­жать мо­ти­ва­цию ра­бот­ни­ков. Опре­де­лен­но, су­ще­ству­ют слу­чаи, ко­гда сжа­тые, но не за­пре­дель­но, сро­ки мо­гут быть для ко­ман­ды при­ят­ным вы­зо­вом. Но что ни­ко­гда не бу­дет по­лез­ным, так это иди­от­ские сро­ки сда­чи. Ко­гда ру­ко­во­ди­тель со­об­ща­ет, что «без всяких ком­про­мис­сов про­дукт дол­жен быть го­тов к...», со­труд­ни­ки с тру­дом сдер­жи­ва­ют­ся, что­бы не за­ка­ты­вать гла­за. Они это уже про­хо­ди­ли, они в кур­се во­про­са.

Воз­мож­но, бес­пре­дель­но сжи­ма­е­мые сро­ки ко­гда-то были эф­фек­тив­ны­ми. Воз­мож­но, ко­гда-то су­ще­ство­ва­ли ра­бот­ни­ки столь на­ив­ные, что ве­ри­ли в то, что слы­ша­ли. Ко­гда шеф го­во­рил, что «эту ра­бо­ту не­пре­мен­но, со­вер­шен­но обяза­тель­но надо сде­лать к ян­ва­рю», они, быть мо­жет, сра­зу при­ни­ма­ли это об­сто­ятель­ство к све­де­нию и энер­гич­но при­ни­ма­лись за дело. Мо­жет быть. Но те­перь из это­го уже точ­но ни­че­го не по­лу­чит­ся. Люди в ва­шей ко­ман­де сра­зу пой­мут, что их пы­та­ют­ся на­дуть. Если вы ска­же­те, что про­дукт без раз­го­во­ров дол­жен быть го­тов к слу­чай­но вы­бран­ной дате, они спро­сят: «По­че­му? Все­лен­ная пе­ре­ста­нет су­ще­ство­вать, если мы опоз­да­ем? Или ком­па­ния за­кро­ет­ся? А мо­жет быть, нашу стра­ну за­то­пит? Или вся за­пад­ная ци­ви­ли­за­ция ис­чез­нет?»

В ти­пич­ной бол­тов­не об иди­от­ских сро­ках сда­чи ру­ко­во­ди­тель объ­яв­ляет, что ра­бо­та долж­на быть сде­ла­на к та­кой-то дате. К этой дате ее сде­лать не­воз­мож­но, и всем это из­вест­но. Опоз­да­ние не­из­беж­но (и на том мож­но рас­про­щать­ся с иде­ей об аб­со­лют­но жест­ких сро­ках сда­чи). Ра­бо­та ведь была пе­ре­о­пре­де­ле­на та­ким об­ра­зом, что успех ста­но­вит­ся не­воз­мож­ным. Ра­бот­ни­ки чет­ко по­ни­ма­ют, что их ру­ко­во­ди­тель – про­сто ро­бот, по­ра­жен­ный бо­лез­нью Пар­кин­со­на, не ува­жа­ю­щий и не це­ня­щий их. Шеф счи­та­ет, что они и паль­цем не ше­вель­нут без при­ну­жде­ния. В этом про­ек­те не сто­ит ожи­дать кри­стал­ли­за­ции ко­ман­ды.

Насаждение клик