Человеческий фактор

Ру­ко­во­ди­тель, ис­поль­зу­ю­щий хи­ми­че­ские про­цес­сы в со­зда­нии ко­манд, при­ла­га­ет уси­лия, что­бы раз­де­лить ра­бо­ту на ча­сти и убе­дить­ся, что каж­дая из ча­стей дает ощу­ти­мый эф­фект соб­ствен­ной за­вер­шен­но­сти. Та­кой ру­ко­во­ди­тель мо­жет ухит­рить­ся сдать про­дукт по­сле два­дца­ти вер­сий, хотя для его соб­ствен­но­го на­чаль­ства и ко­неч­ных поль­зо­ва­те­лей хва­ти­ло бы двух. Мо­жет даже ока­зать­ся не­об­хо­ди­мым скрыть не­ко­то­рые из про­ме­жу­точ­ных вер­сий от кли­ен­та, по­сколь­ку они со­зда­ют­ся лишь с це­лью по­лу­че­ния вну­трен­не­го под­твер­жде­ния и удо­вле­тво­ре­ния. Каж­дая но­вая вер­сия пред­став­ляет со­бой воз­мож­ность за­мы­ка­ния. Участ­ни­ки ко­ман­ды разо­гре­ва­ют­ся по мере при­бли­же­ния к это­му мо­мен­ту и в рай­о­не фи­ни­ша бе­гут уже в тем­пе сприн­та. Успех пьянит их. Успех на­пол­няет их но­вой энер­ги­ей для сле­ду­ющей ди­стан­ции. Успех де­ла­ет их бли­же друг к дру­гу.

Элитная команда

В на­ча­ле 70-х вице-пре­зи­дент од­ной из ком­па­ний, ко­то­рые мы кон­суль­ти­ро­ва­ли, разо­слал всем со­труд­ни­кам сво­е­го под­раз­де­ле­ния пись­мо на тему ко­ман­ди­ро­воч­ных рас­хо­дов. Не ис­клю­че­но, что вы и сами по­лу­ча­ли по­доб­ные пись­ма. Но это пись­мо от­ли­ча­лось от дру­гих. Со­дер­жа­ние его было при­мер­но та­ким: «До мо­е­го све­де­ния до­шло, что не­ко­то­рые из вас, пу­те­ше­ствуя за счет ком­па­нии, вы­би­ра­ли эко­ном-класс. Наша ор­га­ни­за­ция не от­но­сит­ся к эко­ном-клас­су. Это пер­во­класс­ная ор­га­ни­за­ция. В даль­ней­шем, пу­те­ше­ствуя по де­лам ком­па­нии, вы бу­де­те ле­тать пер­вым клас­сом». Ра­зу­ме­ет­ся, это пись­мо сто­и­ло ком­па­нии де­нег. Рас­хо­ды были весь­ма ощу­ти­мы, и ком­пен­си­ро­вать их мог­ло лишь уси­ле­ние ощу­ще­ния эли­тар­но­сти. По край­ней мере, одна ор­га­ни­за­ция по­счи­та­ла, что это хо­ро­шая сдел­ка. Та­ко­го не мо­жет слу­чить­ся в на­сто­ящей кор­по­ра­ции, ска­же­те вы. Но это слу­чи­лось – в ком­па­нии Xerox.

Тот, кто счи­та­ет поп­корн про­яв­ле­ни­ем «не­про­фес­си­о­на­лиз­ма», счи­та­ет эли­тар­ность ко­ман­ды по­про­сту раз­ру­ши­тель­ным фак­то­ром. Рас­про­стра­не­но мне­ние, что если ко­ман­да ка­ким-то об­ра­зом вы­де­ляет­ся, это зна­чит, что ру­ко­во­ди­тель про­сто не вы­пол­няет свою ра­бо­ту. При­вер­жен­ность груп­пы кор­по­ра­тив­но­му стан­дар­ту или еди­но­об­ра­зию яв­ляет­ся по­чти сим­во­лом сте­пе­ни кон­тро­ля со сто­ро­ны ру­ко­во­ди­те­ля. Од­на­ко с точ­ки зре­ния людей, ко­то­ры­ми ру­ко­во­дят, этот сим­вол убий­стве­нен. Чем бо­лее удоб­на по­доб­ная си­ту­а­ция для ру­ко­во­ди­те­ля, тем боль­ше жиз­нен­ной энер­гии те­ряет ко­ман­да.

Людям не­об­хо­ди­мо ощу­ще­ние уни­каль­но­сти, что­бы жить в мире с со­бой, и если они не жи­вут в мире с со­бой, то про­цесс кри­стал­ли­за­ции не мо­жет на­чать­ся. Ко­гда ру­ко­вод­ство ду­шит уни­каль­ность, то мо­жет уду­шить все ее про­яв­ле­ния. Люди про­сто на­чи­на­ют вы­ра­жать свою уни­каль­ность в об­ла­стях, не под­власт­ных кон­тро­лю. Ска­жем, со­труд­ни­ки, об­ла­да­ю­щие из­вра­щен­ной гор­до­стью за то, что ими труд­но ру­ко­во­дить, или за то, что их труд­но мо­ти­ви­ро­вать, или за то, что они не мо­гут ра­бо­тать с дру­ги­ми, воз­мож­но, ре­а­ги­ру­ют та­ким об­ра­зом на слиш­ком боль­шую сте­пень кон­тро­ля. По­чти на­вер­няка они пред­по­чли бы са­мо­вы­ра­жать­ся ме­нее слож­ным спо­со­бом, не при­но­ся­щим вре­да эф­фек­тив­но­сти груп­пы.

Чем пло­ха ко­ман­да, ко­то­рая уни­каль­но про­из­во­ди­тель­на, или же уни­каль­на в сво­ем стрем­ле­нии к ка­че­ству, или уни­каль­на в сво­их воз­мож­но­стях сда­чи про­дук­та в сжа­тые сро­ки? Ни­чем, ска­же­те вы, но даже та­кие но­ми­наль­но при­ем­ле­мые фор­мы уни­каль­но­сти вы­во­дят из рав­но­ве­сия мно­гих ру­ко­во­ди­те­лей. Они жа­лу­ют­ся, что ко­ман­ды не­управ­ляе­мы и на­халь­ны. На деле же эли­тар­ность ко­ман­ды угро­жа­ет со­всем не управ­ляе­мо­сти, но вла­сти ру­ко­вод­ства. Ко­ман­да мо­жет упор­но про­дви­гать­ся к успе­ху, а ру­ко­во­ди­тель в это вре­мя обес­по­ко­ен, что его со­чтут тряп­кой.

Вы по­шли бы на то, что­бы сде­лать сво­их людей бо­лее про­из­во­ди­тель­ны­ми, бо­лее ори­ен­ти­ро­ван­ны­ми на до­сти­же­ние цели, но при этом ме­нее управ­ляе­мы­ми? От­вет на та­кой во­прос про­во­дит чер­ту меж­ду ве­ли­ки­ми ру­ко­во­ди­те­лями и обыч­ны­ми, сред­ни­ми. Сред­ний ру­ко­во­ди­тель слиш­ком не­уве­рен, что­бы рас­про­щать­ся с атри­бу­ти­кой ру­ко­вод­ства. Ве­ли­кий ру­ко­во­ди­тель зна­ет, что людей в любом слу­чае не­льзя кон­тро­ли­ро­вать ра­зум­ны­ми спо­со­ба­ми и сущ­ность успеш­но­го ру­ко­вод­ства в том, что­бы за­дать нуж­ное на­прав­ле­ние для участ­ни­ков про­ек­та, а по­том разо­греть ко­ман­ду до та­ко­го со­сто­яния, что­бы ни­что не мог­ло по­ме­шать успе­ху, даже ру­ко­во­ди­тель.