Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология для менеджеров

У Аристотеля в труде "Политика" обозначены три качества, которыми должны обладать те, кто занимает высшие должности:

— сочувствовать существующему государственному строю;

— иметь большие способности к выполнению обязанностей, сопряженных с должностью;

— отличаться добродетелью и справедливостью.

Как утверждал Аристотель, человек рожден для двух вещей: для умопостижения и действия. Для осуществления этого мудрого совета можно воспользоваться следующей "технологической картой самореализации руководителя". По замыслу автора, она весьма проста, но это не снижает ее практической полезности.

Она состоит из следующих позиций "отработки" личности:

— Первая поящая: подбор вида управленческой деятельности.

— Вторая позиция: повышение профессиональной квалификации.

— Третья позиция: насыщение своей деятельности инновациями.

— Четвертая позиция: укрепление личной репутации и имиджа.

— Пятая позиция: достойное карьерное преуспеяние.

— Шестая позиция: усиление внимания к личному ортобиозу.

— Седьмая позиция: воссоздание наибольшей радости в семье.

Король Генрих, герой шекспировской драмы, говорил, обращаясь к жене: "Пойдем, жена, научимся мы править, иль Англия власть нашу проклянет". Чтобы избежать подобного отношения к себе, руководитель должен периодически в своем деловом социуме проводить социометрические и этикометрические замеры своего личного и служебного статуса. Для упреждения конфликтов руководителю необходимо обладать информацией о том, как подчиненные оценивают его стиль работы, манеру общения с ними, считают ли его справедливым и мудрым при принятии решений.

Благодаря проведению подобных мониторингов можно выявить рейтинг популярности руководителя, обнаружить реальные недостатки в его работе и даже выявить их причины. Проводя такой мониторинг всех руководителей, можно наилучшим образом отладить "номенклатурные колеса" управления.

В наше время активно формируется такой морально-психологический феномен как социальная зависть. Его появление обусловлено резким экономическим расслоением людей. Конечно, руководитель должен иметь адекватную своему труду оплату. Однако материальное поощрение подчиненных должно быть объективным и справедливым. Не следует скупиться на доброе слово при профессиональных успехах подчиненных. Надо постоянно находить возможности для удовлетворения их социальных потребностей: служебное питание, оказание помощи в лечении.

Кроме того, необходимо шире использовать делегирование полномочий. Особенно чаще поручать работникам выполнять различные менеджерские поручения. Руководитель, который не боится делиться властью со своими подчиненными, как правило, выглядит более сильным как управленец.

Варианты поведения в конфликте. В управленческой конфликтологии есть такое понятие как "стратегия поведения". Ее смысл состоит в том, чтобы помочь руководителю овладеть следующими базовыми моделями поведения в конфликтных ситуациях и в самих конфликтах.

— Включенное соучастие: руководитель находится в стане конфликтующих субъектов, пассивно поддерживая кого-то или занимая нейтральную позицию.

— Компромиссное поведение: руководитель предлагает различные примиренческие варианты снятия напряжения между конфликтующими субъектами.

— Конфронтационные действия: руководитель обостряет свои отношения с одним конфликтующим субъектом или со всеми.

— Стороннее присутствие: руководитель общается с конфликтующими субъектами, делая вид, что их проблемы его не волнуют, а потому он не стремится проявить своего отношения к ним.

— Конструктивная деятельность: руководитель оказывает конкретную помощь конфликтующим субъектам по решению их проблем, активно противодействует каким-либо попыткам разжигать страсти, создавать очаги противостояния в своем деловом социуме.

В свое время Мэри Паркер Фоллет, ратуя за необходимость создания на предприятии атмосферы "подлинной общности интересов", предложила три варианта непосредственного разрешения конфликта: доминирование — компромисс — интеграция.

Как активная сторонница развития на предприятии системы партисипаторного менеджмента, т. е. привлечения рабочих к соучастию в управлении на всех уровнях, она считала, что это способствует уяснению рядовыми работниками простой истины: важно не перед кем каждый из них отвечает, а за что каждый из них ответствен. Это как бы лишает работника пристрастно реагировать на информацию, исходящую от субъекта.

Любая технология разрешения конфликта должна строиться на снятии у его участников нечто субъективного и на переключении их внимания на нечто объективное. Чем это лучше удается, тем надежнее срабатывают все другие усилия по разрешению конфликта.