Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология для менеджеров

В конфликте двух точек зрения целесообразно оппонирование перевести на язык экономического расчета или на наглядность технического эскиза. Эффективно действует прием аргументации, как теоретической (ссылка на научные авторитеты), так и эмпирической. Когда конфликты носят сугубо межличностный характер, то полезно искусное создание "паузы" или "разведение сторон" с поля боя. Это может быть и перевод работников из одного подразделения в другое, и служебная командировка, и поручение какого-то ответственного задания, переключающего внимание с конфликта.

До 70 % конфликты в деловом социуме провоцирует руководитель. В одних случаях его поведение становится объективным фактором, инициирующим конфликт. Нередко причиной бывает субъективизм самих подчиненных в виде предвзятого реагирования на руководителя как на личность, так и на его служебные действия.

Принципиальность — важнейшее качество руководителя. Вот почему ему не надо опасаться конфликтов, как следствия проведения в жизнь своей стратегии и тактики управления. Весьма рискованно, когда руководитель выбирает тактику "приспособления". Так, компромисс допустим, но как временная уступка, необходимая для осмысления своего поведения и подбора соответствующей аргументации.

Возможен конфликт как "бой", в котором проявляется профессиональная смелость и личностная неординарность руководителя.

Вдумаемся в такой факт: в США на долю небольших акционерных компаний приходится около 50 % всех крупных изобретений, созданных за последние тридцать лет. Чем это можно объяснить? Отнюдь не тем, что в небольших деловых структурах работают самые умные люди или что труд их лучше оплачивается. Скорее всего, тем, что в малых деловых социумах работники имеют более доверительные формальные и неформальные отношения, а поэтому они более свободны в высказывании собственного мнения.

На подобной психологической основе функционируют "кружки качества" в Японии, преуспевающей в освоении различных "ноу-хау". В ряде японских компаний используется тактика "без забастовок — согласованный ответ". Перед началом смены ежедневно проводится пятиминутка с мастером, в процессе которой обсуждаются задачи предстоящего рабочего дня, предоставляется возможность каждому высказать свое недовольство всем, что касается трудовых отношений. Ежедневное "выпускание паров" не дает перерасти конфликтной ситуации в конфликт.

Экспертиза конфликтной ситуации. Ее предназначение сугубо прикладное: диагноз и проектирование состояния конфликтной ситуации, разработка вариантов возможного достижения согласия сторон при переходе ситуации в конфликт. В деловых социумах конфликты нежелательно доводить до жесткой эмоциональной конфронтации. Даже если речь идет о межличностных столкновениях неформального характера. Стороны могут не прийти к согласию, но они тем не менее должны быть сдержаны в проявлении эмоций в интересах производительной жизнедеятельности делового социума. Для обеспечения такого поведения работников руководителю полезно владеть экспертизой конфликтной ситуации.

Схематично названная экспертиза — это своего рода синоптическая конфликтологическая карта руководителя, которую желательно иметь по каждому подразделению, если в возглавляемом им деловом социуме таких несколько.

Выглядит она следующим образом:

Есть такое в философии понятие — "предпонимание". В подобном умственном состоянии оказываются некоторые руководители, когда им предлагается подобная синоптическая карта, но они, понимая ее полезность, вместе с тем не очень расположены заниматься подобной работой. Хотя при опросе руководителей и подчиненных оценка руководителями ряда своих личностно-деловых качеств (например, справедливости) по сравнению с их оценкой его подчиненными в три раза выше. Интересны данные педагогических исследований: 55 % учителей утверждают, что в конфликте с учащимися они находят взаимопонимание, однако только 5 % учащихся это подтверждают.

При экспертной деятельности руководителя как конфликтолога важно использовать различные схемы сбора и аналитики соответствующей информации. В качестве одной из таковых можно предложить следующую:

Сильные стороны личности.

Слабые стороны личности.

Положительные резервы личности.

Конфликтогенная особенность личности.

Собрав информацию по каждой позиции, осмыслив ее самостоятельно, а в ряде случаев с помощью привлеченных специалистов (психологов, социологов, этиков, педагогов), руководителю рекомендуется каждый обозначенный блок рассмотреть с такой точки зрения: КАКИЕ можно по отношению конкретного работника проделать ПРОЦЕДУРЫ, благодаря которым будет реально:

— простимулировать активность проявления сильных сторон;

— нейтрализовать или затушевать слабые стороны;

— рационально задействовать положительные резервы;

— учесть при технологии общения конфликтогенные особенности.