Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

Для начала давайте отметим одну важную вещь: в отличие от популяций отдельные лица могут добиваться успеха, не адаптируясь. Популяция гуппи методом проб и ошибок научилась маскироваться под гальку, лежащую на дне, но отдельные гуппи при этом не адаптировались: каждая рыбка появлялась на свет либо с эффективным «камуфляжем», либо без него. Аналогичным образом многие герои этой книги – Реджинальд Митчелл, Марио Капеччи, Герберт Макмастер – симпатичны не потому, что адаптировались сами, а потому, что имели смелость экспериментировать с новыми идеями, невзирая на все, что заставляет других людей не выделяться из толпы. В бизнесе, если ты оказываешься в нужное время в нужном месте и при этом используешь правильную стратегию, адаптироваться нет никакого смысла. Скажем, история компании Amazon – это рассказ не о том, как она сознательно экспериментировала, чтобы отыскать путь к успеху, а о том, как ее создателям повезло разглядеть новые возможности, которые представились розничной торговле благодаря Интернету.

Но в отличие от компании Amazon и таких гениев, как Митчелл и Капеччи, а также от маскирующихся под гальку гуппи у многих из нас не все получается с первого раза. К счастью, в отличие от гуппи мы можем адаптироваться постепенно. Рыбки не могут изменить окраску, с которой они родились, и если она неправильная, то такую гуппи либо съедят, либо она не сможет привлечь особь противоположного пола. У нас же лишь немногие из неудач могут оказаться фатальными. Мы можем экспериментировать либо последовательно, либо одновременно: сначала «маскироваться под гальку», а потом, если первый вариант не сработал, испробовать яркую окраску либо использовать сразу две окраски, но в разное время.

К использованию принципов адаптации в бизнесе и повседневной жизни ведут три основных шага, и, по существу, это принципы Пальчинского. Во-первых, пробуйте все новое, зная, что неудачи неизбежны. Во-вторых, неудачи не должны носить катастрофический характер: либо создавайте пространство для неудач, либо двигайтесь вперед небольшими шажками. Как мы видели на примере банков и городов, главное – найти верный масштаб для экспериментов: он должен быть достаточным для того, чтобы уловить различия, но не настолько большим, чтобы в случае неудачи все погибло. И в-третьих, либо вы научитесь понимать, когда вы проигрываете, либо вы не сумеете извлечь из этого урока. Как будет видно из следующей главы, последнее сделать очень трудно, особенно если это касается адаптации в вашей собственной жизни.

В этой главе мы рассмотрим, как корпорации могут не быть отдельными рыбками гуппи, а стать популяциями, которые пробуют различные варианты и выбирают то, что срабатывает. Мы уже видели один пример того, как можно реализовать это в корпоративной жизни: создать свою «Сканк уоркс» на Галапагосском острове инноваций. Но есть и другие подходы, и другие организации, которые с успехом используют принципы Пальчинского, основанные на плюрализме, постепенном экспериментировании и извлечении уроков из ошибок. Они не только находят свой путь к успеху, но и показывают, какие еще варианты возможны.

2. «Я не хочу, чтобы люди в головном офисе управляли бизнесом»

Представим себе быстро растущую компанию, которая реализует один из основных принципов адаптации. Для начала назовем ее «Другая машина». Такая компания работает на нескольких площадках, однако на самом деле она еще более децентрализована, чем можно себе представить. Компания состоит из множества бригад, причем на каждом участке их может быть до десятка. Внутри этих коллективов отдельные сотрудники тоже самостоятельны: они могут сами определять, какими свойствами должен обладать товар, предоставляемый клиенту, и по какой цене и с помощью какой маркетинговой стратегии его нужно продвигать на рынок. Эти решения принимаются на низовом уровне, а не в головном офисе и даже не на уровне руководителя конкретной площадки. Это позволяет испробовать новые идеи в ограниченном пространстве и с учетом конкретной ситуации.

Еще более необычно то, что бригады сами подбирают себе работников: новичок назначается в бригаду, и ему дается испытательный срок в четыре недели. После этого он может остаться в бригаде, если за него проголосовало не менее двух третей коллектива. (Признаком хорошего коллектива считается его готовность не прислушиваться к голосу бригадира и расставаться с новичком, если он не оправдал доверия.) Такой принцип подбора персонала действует не только на рабочих участках, но и при назначении старших менеджеров в головной офис.