Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

Первое, что делает Тимпсон, когда покупает новый бизнес, – это убирает электронный кассовый аппарат и меняет его на старую механическую кассу. «Электронные кассовые аппараты позволяют людям из центрального офиса управлять бизнесом, – объясняет Тимпсон. – А я не хочу, чтобы люди из головного офиса управляли бизнесом». Электронные кассовые аппараты облегчают работу головного офиса, однако при этом компания становится менее гибкой и клиенты не всегда получают то, что хотят. Джон Тимпсон описывает один случай, когда он не смог за полцены купить в «счастливые часы» выпивку в баре гостиницы, поскольку, пока он делал заказ, время скидок истекло и компьютеризованная система продаж отказалась принимать половинную оплату. Ему не нравится ситуация, когда персонал ничего не может поделать с электронной системой.

Джон Тимпсон и Джон Маккей из Whole Foods извлекли те же уроки, что и Герберт Макмастер в Ираке: лучшие компьютерные системы в мире не могут заменить личного присутствия, обсуждения ситуации и реагирования на мельчайшие ее изменения. Хайек называет это «знанием конкретных обстоятельств времени и места». Правильный баланс между централизованным управлением и децентрализованным экспериментированием зависит от обстоятельств: на АЭС мы хотим, чтобы инженеры подстраховывали друг друга, но нам не нужно, чтобы они импровизировали и искали новые пути использования реактора. Нам так же не нужно, чтобы возникали ситуации, в которых такая компания, как AIG, насчитывающая 120 000 сотрудников, может быть уничтожена одним подразделением, в котором работает не более сотни людей.

В целом, как мы видели во второй главе, все больше и больше компаний становятся децентрализованными, избавляются от своих иерархий и выплачивают премии по результатам работы сотрудникам низового уровня. И делают они это потому, что мир все больше поощряет тех, кто может быстрее всего адаптироваться к местным условиям. Герберт Макмастер критиковал тех, кто считает, что «понимание ситуации можно вывести на экран компьютера». Джон Тимпсон выражает ту же мысль не столь изящно, но оба этих очень разных человека пришли к очень похожим заключениям.

3. «Если сказать человеку, что он должен делать, он уже больше никогда не будет работать на вас»

«У нас есть всего два правила, – объясняет Тимпсон. – Первое: следи за собой. Будь при галстуке, не опаздывай, будь вежлив с клиентом. Второе: клади все деньги в кассу». Второе особенно важно, ведь при такой самостоятельности сотрудникам вовсе не трудно прикарманивать деньги. Это является частью более широкой проблемы: если организация предоставляет своим сотрудникам большую свободу, то кто гарантирует, чтобы сотрудники будут блюсти интересы этой организации, а не только свои собственные?

В какой-то мере это вопрос доверия. В руководстве для сотрудников компании Тимпсона описаны 20 простейших способов обмануть свою организацию. Это сделано для того, чтобы показать, что компания понимает риски, но все равно доверяет своим сотрудникам. И многие из них платят за доверие тем, что постоянно его оправдывают. Кроме того, особый акцент делается на результаты: и компания Timpson, и Whole Foods Market отслеживают показатели работы и еженедельно выплачивают премиальные. Но в основном эти системы работают потому, что сотрудники следят друг за другом, и у них есть высокая мотивация бороться с лентяями и теми, кто не чист на руку.

«Это заставляет нас уделять больше внимания именно людям, поскольку наш метод работы будет оправдывать себя лишь тогда, когда на нас будут работать хорошие люди», – говорит Тимпсон. Он подчеркивает, что плохие работники наносят вред не только компании, но и своим сослуживцам. «Если человек не заинтересован в работе, а приходит, чтобы отбыть время, то нам такой не нужен. Не нужен он и тем, кто с ним работает». Половина сотрудников Тимпсона получили работу по рекомендации сослуживцев. Другими словами, Тимпсон делает так, что новых, нормальных работников нанимают те, кто уже работает у него. В компании Whole Foods Market, как вы помните, новые сотрудники получают четырехнедельный испытательный срок, после чего они должны заручиться доверием двух третей коллектива.