Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

И Whole Foods, и Timpson используют систему взаимного контроля. Такая система оправдывает себя: если полномочиями наделяются сотрудники «переднего края» организации, то именно они должны отделять хорошие идеи от плохих и различать хороших и плохих людей. Именно это и означает «смотреть глазами дождевого червя», как настаивал Мухаммад Юнус. Кроме того, как уже говорилось в предыдущей главе, только люди, работающие на конкретном участке или в конкретном подразделении, могут знать, что идет не так. Проблема заключается в том, чтобы заставить их говорить обо всем, поэтому понятно, почему Timpson и Whole Foods Market уделяют такое внимание работе коллектива и ее оценке, пропаганде лучших результатов и вознаграждению сотрудников каждый месяц и каждую неделю. Взаимоконтроль, конечно, работает не всегда – коллективы могут заражаться эгоизмом и даже превращаться в коррупционные кланы. (Нет ничего удивительного в том, что Джон Тимпсон тратит основную часть рабочего времени на посещение своих мастерских. Однако он действует намного тактичнее, чем это делал бы его головной офис.)

Взаимоконтроль может принимать различные формы. В компаниях Timpson и Whole Foods он ограничивается обеспечением того, чтобы каждый вносил свою лепту. Этот же подход практикуется в компании Google, но там взаимоконтроль ведется для того, чтобы создать атмосферу интеллектуальной конкуренции. Эрик Шмидт, председатель совета директоров и до недавнего времени генеральный директор Google, видит свою задачу в том, чтобы выступать посредником в спорах и принуждать других людей принимать решения, а не решать за них. (Правда, и он столкнулся с издержками такой демократии: в первый день своего пребывания в Google он вошел в выделенный ему кабинет с двумя столами. За одним из них уже сидел какой-то инженер, облюбовавший это помещение. Не возмущаясь, Шмидт занял свободный стол.)

В компании W.L. Gore, которая разработала материал Gore-Tex, генеральный директор был избран самими сотрудниками: совет директоров опросил их, чтобы узнать, кого бы они хотели видеть своим начальником, и те назвали Терри Келли, которая и возглавила компанию. Сотрудники Gore имеют право сами подбирать себе коллег и реализовывать свои собственные проекты. При этом их полномочия определяются не штатным расписанием, а выполняемой работой. Один из сотрудников компании комментирует это так: «Если сказать человеку, что он должен делать, он уже больше никогда не будет работать на вас». А Джон Тимпсон говорит о «менеджменте вверх тормашками». Однако такая практика применима и в других областях.

Аналогичный взаимоконтроль обнаруживается и в виртуальном мире: это фундаментальный принцип поискового алгоритма Google (учитывающего, насколько популярным сайт является среди других поисковиков). Присутствует он и в eBay (который учитывает, как покупатели и продавцы оценивают надежность друг друга), и в «Википедии» (в которой любой пользователь может редактировать статью, написанную любым автором), и в движении за создание открытого программного обеспечения, которое уже отметилось такими успехами, как Firefox и Apache. Однако, как показывает опыт компании Timpson, такой подход можно применять далеко за пределами технологий, предполагающих коллективное творчество.

Я стал свидетелем того, как работает взаимоконтроль, когда посетил АЭС «Хинкли-Пойнт». Мне просто прочли лекцию по культуре безопасности. Лектором был Питер Хиггинсон, добродушный физик из Шропшира, который на этой АЭС отвечает за безопасность двух массивных газоохлаждаемых реакторов. Как оказалось, культура безопасности построена там в основном на взаимном контроле. Все важные действия, например переключение тумблера в зале управления реактором, проверяются коллегой. Каждый сотрудник, включая секретарей, охранников, отдел по работе с прессой, проходит курс по ядерной безопасности. Каждый несет ответственность за всех остальных. Все это звучало прекрасно, но было слишком хорошо, чтобы оказаться правдой.

Затем мы переоделись в комбинезоны и сабо, чтобы пройти в турбинный зал. Мы уже выходили из конференц-зала, когда в дверях появилась дородная женщина средних лет, толкавшая перед собой тележку с бутербродами. Она окинула нас взглядом и тут же вежливо, но строго потребовала, чтобы принимающий попросил нас переставить обувь, поскольку она стоит на проходе. Конечно, этот случай необычен, да и наш проступок нельзя сравнить с аварией в сердечнике реактора. Тем не менее, столкнувшись с принципом взаимного контроля в действии, его уже трудно забыть: ошибка исправляется мгновенно, и неважно, насколько она ничтожна, как неважно и то, какая пропасть в служебной иерархии существует между подавальщицей и главой службы технической безопасности.

4. Корпоративная стратегия Google: никакой корпоративной стратегии